当全球面临周期性经济增长受阻甚至衰退，商业或许才能回归理性，新的机遇和伟大的企业也将在此时生根发芽。
有一项数据显示：在过去半个世纪经历了经济和政治巨大变化最终生存下来，收益排名前20的企业中，有90%是大消费行业的企业。
根据海关总署的数据：2023年一季度我国货物贸易进出口总值同比增长4.8%。而与之同时加剧的，还有出海和全球化所面临的不确定性。比如美国市场，前段时间美国召开了对Tiktok的国会听证会；4月中旬美国国会机构点名Shein、Temu存在违规；最近彭博社报道：拜登计划签署一项行政命令，限制美国在中国的科技投资和中国科技公司在美国的业务等等。
但是，无论是出海还是消费，其实都有周期。消费是一个古老的行业，宝洁创立于清朝道光年间，至今186年依然坚挺。所以我们希望在不确定的环境中去观察具体的行业内的公司和人，希望借此帮助大家找到一丝确定性。
本期我们也非常荣幸，邀请到全美国增速第一的DTC户外家居生活品牌——Outer的创始人和CEO——刘佳科（Jiake Liu），和我们一起聊聊Outer的品牌发展故事和他作为创业者一路以来的心得体会。
在最后聊到周期话题时，佳科说：「所有坏的事情都是好的开始」。与君共勉。
*本文是「出海相对论」第五期文字版，略有删改，搭配音频食用效果更佳。文章较长，超26000字，内容逐渐深入动人，可以在微信读书模式，结合大纲阅读。
1. 为什么选择从户外沙发品类切入进行创业，背后有什么故事和思考？
2. 中高端定价的依据是什么？Outer如何支撑高客单和高溢价？
3. 极致大单品——户外沙发推出即畅销背后的故事和逻辑？
4. Outer能够持续洞察消费者需求和痛点的原因是什么？
5. 产品的功能实用主义设计从何而来？如何践行到每一款产品中？
6. Outer是否整合了或计划整合国内其他供应链资源？
7. 出海品牌为什么一定要做独立站？独立站如何进行从0到1？
8. 选择数字化与传统媒体并行营销的原因是什么？如何进行营销创新？
9. 为什么私域营销很重要？中美私域营销的不同有哪些？如何在美国做好？
10. 为什么要做品牌人格化的内容？怎么看「内容杠杆」？
11. 如何理解做品牌这件事情？以及如何在美国做品牌？
12. Outer如何应对这轮低迷甚至是衰退的周期？
Jay：欢迎来到全新对话类出海中文播客——出海相对论。大家好，我是Jay。
Jay：我们这期回到出海话题。虽然前两期关于 ChatGPT 的内容都有海外的嘉宾，但说到出海，可能很多人还是会立马想到消费出海。我们也关注到近期海关总署发布了一则数据：2023年一季度我国货物贸易进出口总值达9.89万亿元，累计增速由今年前2个月的同比下降0.8%转为同比增长4.8%，可以说2023外贸进出口开局还算平稳。具体来看，出口总值为5.65万亿元，同比增长了8.4%。
虽然数据上看出海有回暖迹象，但是从业者很多都表示明显感到出海的增速放缓，同时对未来的不确定性表示堪忧。比如美国市场，前段时间美国召开对Tiktok的国会听证会，还有4月中旬美国国会机构点名 Shein 、Temu 存在违规现象，包括最近彭博社报道，拜登计划签署一项行政命令，限制美国在中国的科技投资和中国科技公司在美国的业务等。
东南亚市场虽然这些年一直比较火热，但是身处其中的创业者和投资人却多数都没赚到钱，因为市场的差异程度比想象中要高。新加坡市场太小；马来西亚、泰国增长缓慢；柬埔寨、菲律宾、老挝市场又过于早期；印尼虽然在东南亚 GDP 最高、人口最多，但是17000多个岛也造就了复杂的市场环境；越南正在冉冉升起，不过目前也无法承载中国庞大出海创业者的野心。
再比如拉美市场基础设施不完善；欧洲市场消费格局比较稳定，同时也意味着没有明显的市场增长机会；甚至有创业者准备或者已经进军中东市场，包括投资人开始去中东募资…… 等等。
但是，无论是出海还是消费，其实都有周期。消费是一个古老的行业，宝洁创立于清朝道光年间，至今186年依然坚挺。所以我们希望在这个不确定的环境中去观察一些具体的行业内的公司和人，可能可以借此帮助大家找到一丝确定性。
本期我们也非常荣幸，邀请到美国增速第一的 DTC 户外生活家居品牌—— Outer 的创始人和 CEO ——刘佳科先生，和我们一起聊聊 Outer 的品牌发展故事和他本人一路以来的心得体会。佳芮也正好在美国 LA （洛杉矶），现在和佳科一起在线下录制。
按照惯例，我们先请佳科跟大家打个招呼，也简单介绍下自己的经历还有 Outer 这家公司。
刘佳科：谢谢 Jay ，谢谢佳芮。我是刘佳科， Outer 的创始人兼 CEO 。Outer 是位于美国加州 Santa Monica 的一家可持续高端的户外生活家居品牌。「户外生活」这个概念在美国比较普遍，我们的第一个产品是在美国家庭的后院，专注于做高端的功能性的户外家具。
当然这是我们的起点，并不是我们的终点，但目前为止我们还是一个非常专注在 DTC 线上渠道，价位和品牌都算高端、可持续的，属于是 premium category（高价值品类）的一个品牌以及相关产品。
我们在美国是五年前成立的，产品上线大概不到四年。过去的这几年，我们跟中国肯定是有很多的联系。虽然说我们是一个美国公司，但是确实在中国的一些媒体和友商可能把我们看作是出海品牌，因为我们的供应链确实是在中国，当然我自己也是中国人。
很幸运的是，这些年我们的增速一直保持的还不错，也吸引了一些中国的资本，包括红杉中国、今日资本等。在美国也有一些硅谷和 LA 的主流的 VC ，像 Tribe Capital 、 Upfront Ventures 等等也是我们的股东。
我们目前整个公司是远程办公，分布在全世界。我们在中国有一个小的供应链团队，在阿根廷有技术开发人员，大部分员工还是在美国，但是在美国的话也是分布各地。我们现在是在 LA 的办公室，但我们也很久没有真正用上这个办公室了，因为这是我们一开始可能10个人不到时候的一个办公室兼展厅。这是 Outer 的一个概况。
佳芮：我现在就在 Outer 的办公室现场，刚刚佳科带我在楼上转了一圈，有 Outer 户外沙发的展厅，感觉这个沙发做得非常精致，而且他们有一个非常棒的专利，现场看到觉得特别好，就是这个「outershell」，罩上以后可以保护沙发，下雨天还可以拎着走。刚才还看到一个特别好的创新，就是佳科也说美国人在烧烤的时候，主人一般在边上烤，给客人服务却无法加入大家， Outer 的这个烧烤炉嵌在桌子上，主人可以和客人一起在桌子上做烧烤。
刘佳科：就结合了我们中国的火锅或者是韩国烤肉的这个文化，我们在美国叫 「social barbecue」（社交烧烤）。
佳芮：对，这个我觉得也是特别好的一个创新。然后整个这个办公室的环境也感觉到特别的这个舒适，就有这种家居生活的舒适感，不像科技公司那样，感觉冷冰冰的，整个的环境真的是非常舒服。
刘佳科：我们确实这个办公室一开始就是一个住宅，我们现在坐在厨房边的小厅里面，我们的客厅当时也改成了办公区，楼上的卧室变成我们的工程师的工作区，这边还有一个会议室。然后在天台、 rooftop 是我们的一个天然展厅，因为我们的所有家具都呈现在户外。
这个地方还是很想念的，我们从 day one 开始就在这里一起工作，把这个公司从两个人做到现在这个规模。
刘佳科：对，海边这个事挺好的，因为我们这里还有浴室嘛，早期有一些员工也喜欢去海边，去冲浪或者去跑步。真的就是5分钟就走到海滩了，这里你能看到全景的大海。当时因为大家就非常喜欢户外的这种氛围、环境和生活方式，所以办公室的选择也反映到了这个文化。
Jay：对，那我们回到故事的开始。我关注到你在创立 Outer 之前做过一段时间的亚马逊跨境电商，之前创立的是一家 B2B SaaS 公司，再之前大学学的是计算机工程专业，发明过一个获得国家创新奖的手套式键盘，也在游戏公司工作过，应该是把英雄联盟引入中国的人，也持续在做天使投资人。
你的经历很多，那仅从我们一般意义的创业来说，从做 SaaS 到做家居细分品类户外沙发，从 toB 到 toC ，行业跨度其实还挺大的。
从赛道来看，根据美国零售联合会的数据，2018年美国的家居市场规模就达到了3043亿美元。而 Statista 的数据预计美国户外家居市场在2023年也就是今年才将达到96.4亿美元规模，2018年的时候也不过是几十亿美元的市场。想问你当初：
Q1：为什么选择从户外沙发这个品类切入来创业？背后有什么故事和思考？
刘佳科：你刚刚后面说到的一些宏观的数据，或者是所谓的 top down market analysis（自上而下的市场分析），其实一开始有这个创业灵感的时候，我根本就是不知道的。我爸是一个工程师，从我四五岁的时候就记得他会经常焊接一些零件给我做玩具，还有一些电子产品。所以从小我就喜欢去捣腾一些小东西，我大学学的也是计算机工程。
Jay：你父亲算是硬件工程师，你学的也偏硬件吗？还是软件？
刘佳科：我学的其实也是偏硬件，是 computer engineering，不是 computer science，就是软硬件结合的，像你刚刚提到的那个手套式键盘，你不提我都差点忘了。那个确实也是一个结合软件和硬件的一个产品，也申请了专利。
我讲这些是因为，首先去发明创造是我的一个原始动力；二是对一些可能生活上碰到的一些小问题或小痛点，我第的一个想法是：这个东西是不是可以通过发明创造去解决？
当时做 Outer 还真就是源自一个生活中的小细节。我从小是在美国的南方长大的，13岁就移民到美国，因为户外生活在美国这边确实是生活的一部分，跟中国的居住环境可能不一样，大家都有个院子在这。所以作为消费者来说，对户外生活和户外家具都很熟悉。我记得从小就是有个院子，但是一直很难用上，因为户外家具就一直是保持着一个状态，那就是脏或者湿，要么就是用一个雨罩盖住。
佳芮：有一个小细节，就是前两天我去一个朋友家，他们家的户外特别大。然后他说给我做牛排，但是需要在户外的炉子烧烤，户外那个桌子特别大，但上面铺满了灰尘和落叶，因为前一天刚下过雨。我拿 paper towel （纸巾）擦了好久。擦干净了以后才能坐下来，就觉得擦的过程也特别痛苦。
刘佳科：很尴尬，想象一下假如说在中国你有一个客厅，大家一般都有客厅对吧，不管是 apartment 还是 house ，但是你用不了沙发。因为就像你每天可能上班累了一天回到家里，想坐在沙发上看看电视，假如让你先把那个沙发坐垫给清理一下，然后把这个罩子给掀开才能用，那大家可能就不用这个沙发了。所以就这一个痛点，我从小就有很深刻的印象。
后来搬到 LA 来，我们家里后院也有一套户外沙发，然后是16年左右，有一天早上我应该是去打电话还是喝咖啡，我就这么一坐，然后发现整个坐垫是湿的，就像陷阱一样。因为是早上大概8点钟的时候，其实是有一层 morning dew （露珠）在上面，你也看不到因为坐垫吸水都吸进去了，你一坐那个水就又涌出来，对吧？所以突然之间你裤子就湿了，这个感觉就特别差，很多美国的家庭用过户外沙发都能很深刻地感知这个痛点，我们后来开玩笑叫做 「 wet bottom syndrome （湿屁股症候群）」，就是一说大家都能联想到这个问题。可能在中国大家也能感受得到，比如在一些酒店或者是餐厅，在有些露台有户外家居，你坐上去要不（裤子）就湿了，要不就脏了。
所以当时我就在亚马逊、在 Wayfair （编者注：北美垂直家居电商平台）、在线下店去找，有什么更好的解决方案，但就是没有。大家要不就把坐垫给带回家放到车库里，那你放车库就不用它了对吧？要不就是拿一个雨罩盖住，那雨罩盖住的话你也不想去搞了，总之就是很麻烦。像刚刚说的，朋友或客人来你家，你到底是用还是不用呢？你要让客人跟你一起清理吗，或者你自己花很多时间去清理？这个我觉得是作为我自己，作为一个消费者来说深刻感知的痛点。
但因为我是一个工程师，我觉得我可以为此问题做点什么，然后我就开始去研究这个东西。这真的是我当时萌发这个想法的唯一的点，根本没有想到什么市场等等。后来做了很多研究，才发现原来这个问题没有被解决过。这个故事可能我也在其他渠道上讲过几次，就是我有一个亲戚，我的表哥 Jack 在浙江，他是正好是做户外家具的，出口卖给电商平台包括一些线下店等等。当时我问他，他说这个问题真的还没有人解决过，一般就是把坐垫给换掉，或者是用雨罩给盖住。
所以我当时就开始研究产品，也很有幸的找到了现在的合伙人 Terry ，当时他是 Casper ，美国的一个床垫品牌的顾问。
佳芮：来 LA 的路上正好看到你说的这个床垫品牌的广告。听说他们会把这个床垫送到家，如果你不想要了，你可以退回，退回的方式是捐给基金会，然后可以抵税。
刘佳科：对你看这个概念很好，但是他的商业模式是不成立的，他不盈利，因为他的成本太高了。就是主意很好，但是执行上面确实是很困难的一个模式。
我们说回 Terry ，他当时是 Casper 的一个产品顾问，之前是美国第二大家具品牌 Pottery Barn 的总设计师，一般在美国大家都知道这个品牌，是一个家具品牌。当时我在 LinkedIn 上真的就是直接 cold call 找他，他也真的就回了我。后来发现原来那天正好是他生日，正好他心情比较好，对吧？然后他就回了我的信息。后来跟他聊了几次，他觉得我做的这件事情挺有意思，就加入了我作为合伙人。
他也是一个有产品思维的设计师，很多特别是家具设计师就是想怎么把这个东西比如桌子做得更好看，什么风格是比较 in 的，需要用什么颜色什么材质等等。但 Terry 他是罗德岛设计学院（编者注：始建于1877年美国罗德岛州，美国最早的艺术与设计学院之一，其「平面设计」、「工业设计」等专业均排全美第一，素有「艺术学院中的哈佛」之称）毕业的，他第一份工作是在 IDEO 。
IDEO 是一个非常 legendary （富有传奇色彩）的一个工业设计工作室，像苹果鼠标就是他们设计的。所以他的设计的思维模式，其实是从一个痛点解决的工程师思维出发的，所以设计东西他不光是要好看、好用、舒适，而且一定要解决一个真实的问题。我们就这一点是非常有共识和共鸣的。
当时我跟他讲这个户外家具的痛点，他说好像还真的是这样子。他当时在 Pottery Barn 也是有户外家具的，我只能说他们有户外家具，但刚刚 Jay 也讲到了家具的市场很大，而户外家具很小，所以他们不能去为一个虽然增长很快，但还是一个小的市场去做很大的创新。所以 Terry 当时也从家居行业内部发现这样的一个机会和问题，所以他当时也是毅然决然地加入了我，创立了 Outer 。
我们一直的主旨就是通过产品设计去解决生活上的一些细节的痛点，让更多的人能去 effortlessly ，非常简易的就能去享受户外的生活，而不用去多思考其他的一些杂事，包括清理等等，这就是我们创业的一个初衷。
Jay：刚才你提到一些话题，我们待会都可以延伸，也特别感兴趣一些话题，我们先聊聊价格这个话题。
美国户外沙发市场有客单价1000美金以下的，很多国内的家居厂商甚至以一张沙发几百块人民币的价格出口到美国。当然也有高客单的，比如设计师限定款、高定款等都可以卖到一万甚至几万美金。这些都是现有的成熟市场，有明确的市场需求和锚定价格带。
而 Outer 的沙发，定价从2900美元一张的双人沙发到11300美元一张的8人 U 形沙发都有，平均客单价在6000美元以上，这个价格即使在美国也是中高端的价格带了，相当于同类产品平均价格的5-8倍。想问佳科：
Q2：中高端定价的依据是什么？Outer如何支撑高客单和高溢价？
刘佳科：对，你研究得很透，我们的客单价和平均价格都看得到。你刚刚也讲到在美国其实户外沙发市场的客单价要不就是1千以下，要不就是1万以上，中间其实是有一个很大的空缺。那1千以下买到的是什么概念的沙发？我们用一个词叫做 disposable furniture ，一次性家具，就是你在 Wayfair 、亚马逊，或者是宜家或一些线下店买到的那种比较便宜的户外沙发。
因为户外沙发顾名思义在放户外用的，那材料上面你便宜的话，它是很容易显示出来的。你可能用了一个季节，或者是一年，经过雨、经过水、经过风化、经过阳光和紫外线、经过不同的温度，它其实就是用不了了，第二年你就是得又去换掉。先不提刚刚讲的很多功能性的问题，就光是材质上面就有这些问题。
佳芮：换掉沙发的人力成本在美国其实有的时候甚至可能更高。
刘佳科：而且还有环境的成本，对不对？你这个东西如果用的是塑料和人工材料，你就不能回收。这个其实是一个选择，但这应该还是占全美国大部分的市场，因为这个产品的供应商所呈现的就是，户外家具你就是应该去经常换，肯定不能跟你的室内家具比。
第二种是1万以上的这种设计师的，或者高端的这种沙发，像 Restoration Hardware（编者注：美国高奢家居品牌，美国新派家居代表企业，由史蒂夫.戈登1979年成立于美国加州），还有一些其他的更加高端的设计师品牌，这种大部分人是买不起的，可能这些品牌只针对美国的可能前0.5%的这样一个客户群。
这种沙发虽然材质可能会好一些，但也有刚刚提到的问题，就是很难去打理。特别是你花了1万以上的沙发，你想的就是怎么打理，怎么保护起来，舍不得用也舍不得换。
所以我们后来看了一下整个市场，当然也有选择，就是包括之后有很多做出海的也好，做 DTC 的也好，很多公司就是选择贴牌。在中国供应链找到不错的产品，然后可能通过改变包装、改变营销模式，然后直接就上线，以薄利多销的模式给卖起来。这种方式我觉得到现在很多品类还是成立的。
但是当时我跟 Terry 我们的思维方式是首先我们不想做一次性沙发，当时是我们刚成立的时候，他有个女儿是3岁，现在已经7岁了，而且后来又生了一个儿子。我现在也有两个孩子，刚成立的时候我还没有孩子，所以没有那么深刻的体验。Terry 他年龄比我大一些，他的想法是说：我不是缺一份工作，或者说为了赚很多钱去做这个事，而是我怎么去通过做一个新的品牌和做一个新的平台，这个平台不是商业模式的平台，对他来说是一个改变世界的平台，去真正的通过做一件事情改变世界，做一个可持续、环保的 movement 。
他当时这一点就很打动我，他做这个产品的初衷就是让更多人能去体验户外的美好生活，感化人们很自愿地想去保护大自然。因为如果有温室效应，你也不能去享受户外生活，这是一个相悖的东西。所以当时就说那OK，我们不想去找捷径，我们想做一个非常环保的产品，我们一定要去做一个解决问题、解决痛点的东西，由此去设计产品。
那这个公式的等号后面就是它不是一个便宜的东西，它不是一个一次性的产品。但我们当时也坚信，愿意相信我们这个概念的消费者一定存在，因为我自己也算是这类消费者之一，当然他自己也算。
然后我们就开始问身边的很多朋友，他们也觉得说：如果你们能帮我做出这样的东西，能解决这个维护的问题，那我是愿意付这个溢价的。所以 again ，它又是一个 bottom up （由内而外），不是做很多大的市场调研，然后得出一个结论，而就是一个创业者的直觉，以及我坚信，假如我能解决这些痛点，产品一定能卖得出去。
所以高客单价的第一个产品真的就是这样出来的，我们用的是最好的材料，用的是最先进的设计工艺，也花了很多时间和金钱去研发专利，比如做的这个内置的保护膜。包括我们的坐垫用的是记忆棉，包含三层的海绵，没有任何的户外家具甚至室内家具是用我们这种方式去设计的。所以最后做出来（价格）就是 uncompromising（无法让步的），它就是最好、最舒适、最耐劳、最环保、最易用的户外沙发，我们相信这样的产品一定能支撑出一个高定价，后来我们市场验证也确实是印证了我们这样的一个想法。
Jay：像你说的这先是一个由内向外的过程，然后才去看可能一些商业上的、市场宏观的，包括竞争方面的事情。
刘佳科：对，其实从宏观上，因为我毕竟也是第二次创业了，当然也会去看一些市场数据。你刚才也讲到户外家居市场，其实18年的时候百亿美金不到对吧？从一个几千亿美金的家居市场来说不是那么大的一个市场，但是当时我发现户外家居的增速是所有的家居子品类里最快的。
这种户外生活方式，疫情之后真的就是一个大爆发，但是疫情之前它已经是一个逐渐主流化的趋势。大概15年前开始可能算是一个 flashpoint（爆发点），就是因为新一代的租房的、买房的人群是美国的千禧一代，他其实不在乎房子里有那么多的卧室，但是他想要很大的户外生活空间，他想养宠物，他喜欢阳光。
像上一代我们父辈这一代人，他假如说要请朋友来家里吃饭的话，那是要很正规的 dining room（餐厅），然后要有红酒，对吧？我说的是美国家庭。但我们这一代人是朋友来了一起在后院烧烤，非常 casual（休闲）。
佳芮：对，这个我特别有感觉，因为我最近在美国已经待了大半个月了，去各种朋友家，所有的人都特别喜欢后院，尤其加州的阳光非常好。
刘佳科：所以这个所谓的户外起居室， outdoor living room 这个概念，其实也就是过去不到20年才起来的，户外家具已经存在了很长时间。但是把户外生活，户外起居这个空间变成一个你室内生活空间的延展，这个生活习惯和消费习惯其实也就是很短的一段时间。
所以当时我们发现在那么大的一个生活场景里面，还没有一个真正为这个场景而存在的品牌。那当时我们发现这个商机也是在这的。你去 Pottery Barn 或者是 Wayfair 、亚马逊，说白了你就是去了一个家具店，但它不是一个品牌，它不是为了这个生活方式，为了这个人群而服务的做到极致的品牌。那我们当时也发现这是一个很大的一个商机。
所以结合我们的由内向外，后来也是结合市场上的一些信号来决定，这个确实是一个可做的事情。
Jay：明白，就是它是一个高潜的、细分的，没有代表品牌的一个新的品类，同时又是一个比较好的一个品类市场。
佳芮：其实佳科是从一个创业者和投资人双向的视角去分析这个事情的。
Jay：对，我也关注到2018年初你和你的合伙人 Terry Lin 在洛杉矶共同创立了 Outer 。2019年，历经14个月的打磨，你们的第一款户外沙发产品问世，此后一直到2020年9月，将近一年半的时间里你们都只卖这一款产品，但复购率却达到了10%，这在这个品类和价格带里是非常高的数据了，因为沙发是低频高客单的品类，购买决策周期很长。
在2020年4月 Outer 的单月销售额就达到200万美元，并在2020年实现了10倍增长，成为全美第二季度增速最快的 DTC 品牌。根据美国专业监测网站流量机构 SimilarWeb 披露的数据，你们官网流量在 Q2 达到了659.1%的增长速度；你们也被商业媒体 Business Insider 评为增长最快的 DTC 品牌，2020年总销售额就超过1200万美金。
大单品策略或者说爆品策略是比较常见的 DTC 品牌的打法，即使是知名品牌其实很多也是通过自己的大单品与消费者建立连接进而树立品牌形象。但我还是很好奇你们为什么花14个月去打磨第一款产品，这14个月具体做了什么？为什么上线一年半也只卖这一款品？为什么这么自信和笃定？请你来分享一下：
Q3：极致大单品——户外沙发推出即畅销背后的故事和逻辑？
刘佳科：当时是疫情前，刚跟 Terry 结识，然后开始合作。因为他是产品背景和设计背景，他当时第一件事情就是飞到中国跟我表哥的工厂去合作。我看了他很多的早期视频，他亲自去的，因为我们第一款产品是藤编的，他自己学会怎么去编这个沙发的 frame ，这个框架。
我们当时遇到的一个很大的问题是发现户外家具虽然市场没那么大，但已经有一个垄断的公司。这个公司做的不是户外家具，但做的是户外的布料。他们做的这款户外布料是能做到防水、防渍、防紫外线、防霉等等这种功能性的这种创新。但是这个材料是，第一不环保，我们作为一个环保的品牌是不能用的；第二是非常昂贵的，他们是垄断的，所以溢价非常高。
那我们当时的想法就是我们是不是可以通过我们供应链上的一些资源去挑战这一款布料的供应商？所以我们当时花的很多时间是去研发这一款户外布料，做到怎么跟他们一样是具有耐劳防水这种功能性的，但是还要做到更加舒适，摸上去手感要很好，要摸到像室内的沙发一样的舒适。最重要是怎么做到环保，用的这个材料是可回收的。
为了这个我们在中国跑了好多好多的供应链厂商，然后大部分的结论就是：我们不可能做出你想要这样的产品。而且你要做到什么「日照2000小时」，这是我们行业内部的一个最高标准了，也不可能既做到环保，还要做到手感好。
因为你想，要做一个材料如果手感做得软的话，它可能是不耐劳的；很耐劳的东西它可能是不环保的；你环保的它可能是很不舒服的，对不对？这是三个相悖的属性，那怎么把它做到平衡？这个做的调试和研发是花了很长的时间。
后来我们做这个嵌入式保护膜的创新，我们当时就是绞尽脑汁在想怎么样能解决我当时创业初衷就说的这个「湿屁股」的问题，就是怎么不要用雨罩，不要那么繁琐的东西就能用。那我们后来的结论就是「outershell」这个内嵌式的保护膜。
我后来发现其实世界上很多发明，你往回看就真好，真简单，这个东西谁都能想得到，对不对？美国有个说法是 slice bread ，把这个面包切开，这也算是一个发明，因为大家都爱吃对不对？「The best thing is sliced bread.」这是一个说法。但是我觉得对痛点的发掘是一个很漫长的过程，但有的时候想这个 solution （解决方案）其实是非常直觉的，但因为你可能没有很多人是花精力和资源去想这个问题的，就没有 solution 。
因为当时从我们创业开始，Outer 可能是全世界唯一一组人去为户外家具这个细分品类昼夜去想这个问题的，因为大的家具商不会去想这个问题。所以当我们想出这个内嵌式的保护膜，想这个问题想了我记得可能4个月的时间，但是这个 solution 的灵光一闪，产生做出这个内嵌式的保护膜的想法可能也就是一两个小时的事情。
后来我们发现美国专利局里没有人这样做过，就申请到了这个专利，到目前为止也没有任何人可以 copy 我们，这个东西在美国是受保护的，所以这个也花了很长时间。
最后回答你说为什么笃定这个事情？当时我们一开始做了客户的调查和反馈，一是我们身边的一些朋友，对吧？二就是我们在产品上做了创新，在 go to market ，就是在营销方式和触及客户的方式上面，我们也做了一个创新。
在美国买这种高单价的家具产品其实很多人需要去线下体验厅对不对？那我们第一当时没钱，我们盖不了展示厅；第二我们觉得在展示厅里面去买户外家具是很假的一个场景。在室内的场景展示的家具当然是完美的，因为它从来没有碰到过雨水或者是太阳，或者鸟屎攻击，对吧？
所以我们后来第二个创新就是结合 airbnb 的做法，把客户的后院变成我们的展示厅。这样的话一是节约了我们开展示厅的成本，更重要的是拉近了客户跟产品的距离。因为客户去的就是一个很真实的一个真的客户的后院，进入的是一个实际的应用场景和环境里面真正的去体验，然后可以真的去问一个客户他是不是喜欢这个产品，而不是一个专业的销售人员。所以当时这一点也是让我们可以在很快的时间之内，就能去全美分布这个线下体验厅；能让那么高的一个客单价的产品，也能让大家在很快的时间之内去体验。
产品细节方面，那款户外沙发做的是模块化的，不是说一个沙发就是3座的，然后我们需要很多 SKU ，对吧？因为我们这款产品是模块化的，你是要2座沙发、3座沙发，6座甚至10座沙发，你都可以通过我们的这个模块化的设计来去满足。
所以当时虽然是一个单品，但是它的延展性其实是蛮大的。但我们确实是笃定在沙发，也没有很快地去做配套的其他户外家具。包括到现在我们4年了，我们也没有说一下就出一个很大的 catalog （目录）说我们所有户外家具都可以在这买。
这是我们的下一步，但是当时还是比较注重创新，希望真正解决痛点。我们当时的想法就是 we want to earn the trust from the customer（我们想赢得消费者的信任），那新品牌唯一能在很快时间之内就获得消费者的信心的方式，就是把一款产品做到极致，做到最好。消费者买了这个产品体验了之后觉得很好，就自然会想要我们其他的产品。
Jay：你刚也提到你们的模块沙发和为此申请了专利的创新设计「OuterShell」，就是为沙发内置了防水防渍布罩，有搬运或防尘需求时，将布罩拉出可以包裹住整个沙发坐垫。还有一个提手设计，方便下雨的时候能轻松搬运坐垫。你们当时为这个看似简单的设计制作了一条视频，并且投放到Instagram上，短期就获得了百万级的曝光，因为如你所说打中了消费者的痛点。
还有你们的1188环保户外地毯（由1188个回收塑料瓶制成）、驱蚊毛毯、韩式的烧烤茶几，区别于美式烤炉烤架的分享式茶几，等等富有创新力的设计和产品，并且确实在产品面市后都取得了很好的市场表现。
Q4：Outer 能够持续洞察消费者需求和痛点的原因是什么？
刘佳科：这个其实真是取决于公司文化，公司文化其实就取决于创始人自己的价值观。我刚刚也讲到我跟 Terry 之所以一起合作，是因为我们对解决问题的追求是从 day one（第一天） 开始的，那在建立团队上面也都是找这样的人。你会发现我们团队里面那么多人，其实真的在家居行业里面做过事情的人很少。
反而在硅谷做过软件创新，或者是其他的一些相关行业，例如做一些家居的小产品、创新产品。像我们的产品主管 Mike ，他来自 OXO ， OXO 是美国的做这种像启瓶器，然后厨房放纸巾的那个卷筒，就这些小东西的公司。他们其实也是很大的公司，一年几十亿美金的销售额，但他们也都是这种小的创新。所以说我们从一开始就非常注重这种文化和人才。
包括现在因为我们公司内部是远程沟通，我们是用 Slack 这个远程沟通的工具，在我们的聊天软件里有一个频道叫做 Seinfeld Moment 。在中国有个电视剧叫做《宋飞传》，是美国的一个情景喜剧，里面的主角叫宋飞 Seinfeld 。那 Terry 也就是我的合伙人是他的忠实粉丝，Seinfeld 是一个 comedian（喜剧演员），但是他每一集开始的时候都会做一个 monologue （独白），他一开始就说：你们有没有发现生活中有一个很小的问题？然后一讲大家发现都碰到过这个问题，但大家都没有想过为什么这个问题存在？
所以我们这个 Slack Channel 里面有个频道叫 Seinfeld Moment（宋飞时刻） ，我们提倡的不是说让我们的员工去解决问题，你不需要来 solution （解决方案），你只要跟我们提这些小的痛点。比如你去度假的时候，或者说你在后院用户外家具的时候，或者用任何这种产品的时候，你碰到了什么痛点你就提出来就好了。如果说我们为了解决这个痛点，最后设计出了解决方案的话，你还有奖金。
佳芮：这个是要员工提出来，还是消费者提出来都可以？
刘佳科：都可以，在 Slack 这个内部沟通软件还是针对员工，对消费者的话，我们有个内部的 Facebook Group ，有400 多个我们真实的客户，他们是可以跟我和我的合伙人，跟我们团队直接对接的。DTC 的超能力，就是跟客户可以一对一的对接，你没有任何第三方，然后客户也很愿意去跟你沟通，特别是假如创始人可以去 reach out（触达）。我到现在还有个习惯，就是每一个产品、每一个订单我都会亲自去 follow up 。客户收到产品之后，我会亲自发一封 email 问，你对这个产品的体验怎么样？甚至会留我的手机号码，客户可以直接找我。
刘佳科：对，我今天早上还收到几个。所以通过这样的方式去迭代产品，时刻去找痛点，时刻去洞察消费者的实时的反馈，这是我们坚持的初衷，也是我们的企业文化。
Jay：这个是我没有想到的，就是企业文化。我可能一开始想的就是你们个人在努力推动这个事情，但确实持续性地去保持跟消费者的沟通，持续性地去解决问题，持续地形成好的流程和机制，各方都很满意这样的一个状态，可能才能持续地产生好的 idea 去洞察需求。
你刚才其实不停地在提到一个点，就是你和合伙人 Terry 是工程师+设计师的组合，但我了解到你们的产品开发理念是：解决生活中实际的痛点和问题，这一点从你们的产品和刚才的交流中也可以感受到。
包括我进入你们的官网发现，很明显 Outer 是一家注重视觉和设计的公司，但是在「擅长讲故事」的 DTC 品牌中你们却显得有点克制。在文字和视觉的风格上，没有过度的情绪表达，更符合美国中产以上家庭的真实日常。因为大家并不是需要每天都那么 drama ，或者是非常激动地去表达自己的情绪和情感，但这才是真实的日常。
当然视觉设计和产品设计是有区别的，但我觉得这某种程度上也反映了 Outer 的文化。这一点还蛮想和你讨论的：
Q5：产品的功能实用主义设计从何而来？如何践行到每一款产品中？
刘佳科：你真的观察入微，确实你刚刚说的「真实日常」这个词对我们来说非常重要。很多昂贵的家具品牌，你如果看他们的宣传或者是进他们网站的话，你会发现他们很 romantic （浪漫），非常像你刚刚说的情绪化也好，夸张也好，他们能让你觉得这个东西确实很美很漂亮，但是你看他们的照片里面没有任何的人，没有家庭。就是一个展厅，或者就是一个可能非常高端但是没有人会去的那样的地方。比如泳池里面一点波纹都没有，对不对？那种感觉很冰冷，令你感觉很遥远。
当然这是他们的选择，特别是做这种类似奢侈品的定义的话，确实是要有这种高不可及的感觉。但是我们做 Outer 的初衷是让人们能聚集在一起， Bringing people together outside （让人们在户外相聚），这是我们的 mission ，愿景里面的很重要的一段话。
我们品牌的一个支撑点就是 belonging （归属感），我觉得为什么美国后院的这种文化那么深刻？是因为美国人喜欢让家人，让朋友甚至邻居、陌生人聚集在一起，去 party ，去 social ，所以真实日常真的对我们来说很重要。
所以你在我们网站上看到的都是家庭在一起，各种各样的人在一起用我们的产品，我们的产品反而变成了配角，不是一个主角。就像 Terry 他经常会问大家一个问题就是说，你记不记得你去年在美国独立日这一天？美国独立日是一个在美国很大的大家在外面烧烤、聚集的，在7月4号的一个节日。他说你记得你去年7月4号跟谁在一起吗？大家都记得住；对吧？你在什么地方？大家能记得住；你坐在什么家具上面能记得吗？没人记得住，对不对？
Let's besides the point（不必过分强调自己），我们只要能成为能为你制造美好记忆、美好体验的一个配角就可以了，我们不需要做这样的一个主角，因为这才是家具真实的情况。它跟时尚不一样，跟那些像豪车豪表这些东西都不一样，它就是一个你生活的一个配角，能让你的生活更加的舒适、有美感等等。这一点对我们来说就是你说的这种实用主义。
你会发现 Terry 作为一个设计师，一个非常有才华的设计师，没有一张照片是那种黑白的，然后穿着一个乔布斯型的这种 turtle neck ，高领毛衣，然后戴着一个圆框眼镜，对吧？就不是很高调的设计师的那种感觉，他就穿一双拖鞋，一个很简单的 T-shirt，然后甚至穿个短裤。这就反映了他这个人，他就是一个非常的能解决实际问题的人，当然还是要在漂亮的基础上。
他设计出来的东西，不是一个 fashion（时尚） 或 trendy（潮流趋势） 的东西，而是我们用一个词叫 timeless（不受时间影响的），你看不出来它是一个什么年代的东西，因为它就是一个非常 classic 的，非常持久的东西，就哪怕10年之后往回看还是非常经典的一个设计。
回到你的问题是如何践行到产品中，真的就是来自于他的血液之中，就是我们的整个团队的文化和 Terry 作为主设计师的一个真实价值观的体现。
因为有 Terry 这样的一个人，我作为 CEO 是想为他创造一个画板，让他能去创造。品牌这个东西其实说到底，我个人的见解，品牌就是创始人价值观的缩写。没有两个人是一样的，也没有两个品牌是一样的，也没有所谓正确的品牌或者是错误的品牌。我是这样的品牌，那我能吸引到的员合作伙伴、投资人、客户，他们就都是认可这个品牌价值观的一群人。
所以说到底，功能实用主义和践行到产品中真的就是回到这个源泉，就是我的合伙人 Terry 他本身和 Outer 的文化。
Jay：非常令人感动。下一个问题，我们聊聊供应链。全球化有三个核心：套利、本地化、整合。Outer 被视为出海品牌很大程度上是因为你华人创业者的身份和中国供应链这两个因素，但其实我觉得就 Outer 的内在基因和成长路径而言，和我们通常讲的「中国出海品牌」有着本质区别。Outer 更像是一个 local 美国的 DTC 品牌，当然这依旧对中国出海企业有参考学习的价值，而且可能价值比一般出海企业还大。
公开资料也显示，你在中国的供应链主要是你表哥的有十几年海外代工历史的家具工厂，主要给美国几个大中型零售商做代工。包括2021年初你们公布了一轮融资，投资方包含 SHEIN 。我们知道 SHEIN 以柔性供应链建长，整合了中国庞大的服装供应链，以小单快返的形式席卷全球女性消费者。
因为你们的体量和产品线还在不断扩大增长，所以关于供应链我的问题是：
Q6：Outer 是否整合了或计划整合国内其他供应链资源？
刘佳科：我觉得作为一个创业公司，你不可能所有的东西都做得非常好。我承认供应链这一点，其实我们做得不是那么好，因为我们的重心其实是投入到了产品、营销和品牌等等。
虽然说一开始是有我的表哥 Jack 那边的一些资源，但后来我们也踩了不少的坑，因为我们整个团队在是在美国，在中国是后来才招到一个比较小的供应链团队。包括现在供应链也是我们在这个经济周期里面，可以去花点时间真的去做优化的。这里我肯定不能作为一个做得好的案例跟大家分享，而我们确实在这里是可以有很多可以学习的地方。
我前几个月也回国了一趟，聊了很多做出海的人。跟他们聊完之后，他们一度的反应就是说，怎么把最难的东西都做完了，最基础的必答题供应链没有做得非常好，这也是我们自己承认的一个短板。所以我也不多分享了，这个是我们现在还是在进步，想去做得更好的一个地方。
那当然有我们的投资方，包括红杉和今日等等都是我们的一个很好的优势，我们应该更好地去利用这些的资源。
Jay：刚刚我也提到你之前做过亚马逊跨境卖家，在创立 Outer 后一直以独立站形式运营，这也和美国当时已经兴起的 DTC 品牌策略一致。而国内之前的中小型出海玩家普遍选择的是先在亚马逊上开店，在过去也有很多人因此赚取了丰厚的利润，你之前应该也有感受。但平台一旦改变玩法或者加强监管，可能之前积累的一切都会毁于一旦。
所以近几年尤其是随着 SHEIN 的崛起，国内出海商家普遍意识到了要做独立站，做品牌。但没有了平台的流量加持，加上很多人对海外市场的用户习惯、本土文化、包括 story telling （讲故事）的方式都不熟悉，所以独立站尤其是在冷启动阶段往往是举步维艰，劝退了很多有供应链能力的商家。
你应该见证了这几年出海跨境电商的变化，整个过程中也有切身的体会和经验，想请你分享：
Q7：为什么一定要做独立站？独立站如何进行从0到1？
刘佳科：这个问题我的观点其实这几年有变化。首先我不认为一定要做独立站，这个其实是由团队本身的优势而决定的。我其实前几年一直说，所有品牌你要去做的话一定要做独立站。但是我后来发现你如果是一个在中国的本土团队，你想去做独立站，其实有很多你不具备的包括对本地文化的了解，包括资源和团队的优势等等，那让你去做独立站反而会很困难，当然如果说有这样的团队是更容易做的。
我这几年去做的一些分享，也是想提供我在这几年积累的一些资源和心得，让更多人能去做这样的尝试。因为我觉得做独立站的好处是，你跟消费者的距离是最近的，不需要通过第三方平台去获客，你获得的每个客户都是你自己的。我觉得一个品牌长期的成功，确实就是你能不能真正的捕获客户的心智，那这方面作为独立站来说是最直接的一个方式。
还有刚刚提到的很多优势，比如产品本身的迭代，营销方式的迭代，对吧？还有社区的土壤也是非常重要的，所以这些是好的方面。
但是到现在我的一个观点是，作为一个品牌第一点是你一定要可持续，你的生存能力肯定要非常强。因为品牌在过去十年，包括从 Warby Parker 开始美国的第一波 DTC 所谓的成功案例，到后来美国 DTC 的一个低潮，就是上市的 DTC 公司都做得不怎么样，股价也一般，包括刚刚说的 Casper 后来也退市了。
包括中国过去几年，因为我也关注中国的消费者，因为这个消费市场和我们的投资人，包括我当时也讲了很多出海的话题分享，也接触到很多友商，发现也有这种周期性。
所以我们现在得出的结论是，品牌一定不是5年、10年就能做出来的，到现在我们肯定也很少能讲出有这种品牌真的能很成功，下一个 Nike 或者下一个 Patagonia、 Lululemon 这种品牌都没有出来，对吧？
DTC 的优势是谁都可以快速去起一个品牌，因为它成本低，很快能通过社交媒体得到可能传统品牌十几二十年，甚至更长时间去积累的口碑和客户认知。但它的劣势也是成本，除非你的运气很好或者你的营销真的能一下子爆发，因为砸很多钱去做品牌内容营销很昂贵，花钱买流量也是很贵的事情。所以如果能通过亚马逊，通过赚钱的方式把产品先投入市场，然后让消费者能接触到你，可能也是不错的选择。
像 Anker（安克创新）就是一个很好的例子，也不妨是很好的做法。但是像 Anker 这样的公司首先我很佩服也很看好，包括其他一些类似的公司，但他可能也有一个很大的问题，就是你已经把盘子做起来了，然后你现在要很克制地去做一个可能不是很赚钱 DTC 独立站的生意，让你去做很多见不到效果的品牌营销，你有没有这样的决心？特别是你作为上市公司，你做这样的事情，你的 P&L（损益表）就很不好看了，那你还能不能去做？
这个问题的答案我也不知道，也没有很好的例子，就是公司是能先从亚马逊起家，然后再转型做一个众所周知的品牌这种案例。像 Anker 虽然商业价值很高，但是他品牌的认知度在美国其实也不是那么高。而他的品牌认知度其实应该是很高很高的，因为大家买的都是他的东西，但是消费者可能不知道买的是 Anker 。
这个也是我一直在思考的问题，我觉得可能我们都还是在很早期。很多人说出海已经进入什么下半场，什么终局了，我觉得我们上半场的第一局都还没有跑完，做品牌的方式的试验都还在进行中。所以我现在也不是很笃定地说一定要去做独立站。
佳芮：这个观点也特别有意思，和我的预期想法也不太一样。因为句子互动（佳芮的公司）过去9年一直基于微信生态，在为企业提供营销和技术的服务。那我们说微信生态其实绕不开的就是国内一直说的私域，所以我们也是国内最早做私域的一拨人。那句子今天在企业微信自动化领域应该是现在国内最头部的服务商之一，服务了非常多的大品牌。
我感觉我也经历了整个营销的周期，在早期说 DTC 我会直接等同于私域，我之前对所有人讲的是，私域你不做就不行，因为你要有你自己的流量。但是其实今天我和你有一样的感受，就是当你穿越周期以后，你会发现私域这个事是不是一定要做，以及你的公司到底适不适合做私域？其实答案是不一定。国内很多服务商都在说「所有的生意都值得用私域重做一遍」，虽然我就是做私域工具的，但是今天我对这个观点开始持怀疑态度。
因为做了很久以后再跳出来会发现一个特别简单的事实，对于很多品牌来讲公域永远是大头，尤其是我服务了非常多头部的品牌以后，直到今天他们所有的预算里边90%甚至95%的预算会给到公域。然后他们的收入里边最多20%能来自私域的已经是私域做得非常非常强的了，而这样的公司几乎没有。我们从欧莱雅、宝洁、 Babycare 等等这么多品牌看过来我都是这样的感觉。
包括我这段时间在美国有一个特别深的感触，因为句子开始在做出海业务，我们想把企微私域出海的方法论复制到海外，这次来了之后的感受是，如果你要做独立站，你对于文化的理解是非常重要。比如刚才你聊到很多你对美国文化的了解，包括你合伙人对美国文化了解，包括你从小生长在这里，你是非常了解他们的文化的，那这个时候你才知道如何去做品牌。但是如果不了解，直接做品牌，是有非常大的风险的，第一时间就做独立站，挑战也是很大的。
回到我们上面聊到的关于营销的问题，我们知道除了产品好，高增长一定离不开好的营销。在线上营销获客上，你们的策略、打法都非常令人好奇，有些甚至是反直觉的。公开资料显示，Outer 的线上获客来源主要在三方面：
1、搜索流量：Google 投放，早期就找了专业的外部投放专家，并且选择了非常精准的长尾词条，这样成本就可以很低，包括直接对标竞争对手撬流量，被刚才说的 SimilarWeb 给予了高度评价；
2、社交媒体：从 Facebook 和 Instagram 开始，之前的数据显示：Outer 的主要社媒流量来源于 Pinterest ，其次是 Facebook 和 YouTube ，因为 Pinterest 用户的平均收入和对家居内容的关注度更高；
3、邮件营销：由于客单价较高，很多客户无法在短期内做出购买决策，Outer 高频定期推出不同主题的营销内容，通过长期的内容营销实现新客户的转化。
搜索投放方面你们选择精准长尾词，精准拦截竞争对手流量的方式非常值得大家学习；在品牌早期就愿意花预算雇用外部投放专家也与众不同。另外 Outer 的邮件我近期也订阅了，我发现你们的内容有很大一个特点是人格化，尤其是前几封邮件，让我感觉对面是个活生生的关注我的人。后续的邮件整体视觉和排版也都很美观，有生活方式品牌的味道，不浮夸看着很舒服，这些都是真实的感受。
还有我知道你们在坚持一些传统的营销方式，比如通过邮政系统发传单，投线下广告牌，投电台、电视、杂志等传统媒体等。所以也想请教：
Q8：选择数字化与传统媒体并行营销的原因是什么？在营销创新方面有什么经验可以分享？
刘佳科：过去几年很多人说中国的消费市场变化很快，美国非常慢，其实不是这样的。中国变化是很快，但美国其实变化也很快。美国的线上营销、数字化营销的改变，我感觉其实每个月都在变。但一个不可忽略的趋势就是线上营销的成本越来越高，这个我觉得中美都是一样的。
线上营销还是最 scalable （可规模化）的，就是能在最快的时间之内触达最多的群体，相对精确的这样一种营销方式。所以头两年我们确实会选择这样的方式，因为我们也是作为一个新品牌在摸索谁是我们的客户。那通过这种自然选择，通过搜索，通过社交媒体其实大概能看出来对你的品牌感兴趣的人是谁。但是对你品牌感兴趣的人和最后转化的人，又是需要一个筛选的过程。你转化的人跟第一波投放了之后去关注的这些人，他们的区别在哪里？
在这样的情况下，我们后来发现其实反而可能有更好的方式去触达这些转化的消费者，包括一些线下的媒体，就像你说的信件等等。那线下媒体在美国其实反而又是 underutilize（未充分利用的） ，就是还算是一个有成本优势的渠道。
特别是像我们这种做家居的，那针对的就是业主，就是所谓的 home owner ，那我们通过线上大概知道了我们业主的收入情况，住宅情况，地区情况等等很细化的数据。
佳芮：这里稍微插播一下，我也是最近才知道，在美国每一套房子之前卖多少钱都是公开数据，完全查得到。
刘佳科：对，所以我能看到房产价是多少，因为我们大概知道我们的客户是怎么样的。所以在这样的情况下我们再通过一个更加便宜的方式去触达这个人群，那其实是更加有效的。
但是我们很难在找到客户前就知道，所以前期只能去探索。就好像探测哪里有金矿一样，你先要去看好的地方去看，看到有了之后你才能用选择最好的方式去挖这个矿。这是我们现在的一个转变，像我们现在就不是做这种非常 top 的 funnel （漏斗），从漏斗最顶端广泛去找，因为我们已经知道我们的客户是谁了。我们现在就注重于转化，然后通过很有效的方式，可能通过线下，可能结合线上去找到这群人，然后去完成转化。
我觉得这个方式适用于大部分品牌，通过一开始的测试期进而找到你的用户画像，可以去舍弃一些大众而服务小众，这样你在增长的同时可以保持正向现金流。大部分公司会持续进行信息流投放，我听说在中国也是如此，都是砸钱去买流量。那到一定的瓶颈，到一定的 threshold（阈值）之后，ROI 就到头了，你就要就增长不上去，要不就你再往上冲，那就很烧钱了。
所以在一开始这段期间，如果是能有这样的资金，不管是通过融资还是盈利的方式，我觉得是可以花钱去找到你的目标客户群，但是也不能持续到太晚。
还是说到 Casper ，我觉得他们就有点太晚了，他们真的是很极致地在线上做广告，然后就刹不住车了，后来就找不到一个盈利的方式去获客。当然还有其他的原因比如没复购，产品本身比如像你说的退货这些问题。但是很重要一点是获客上面他没有与时俱进，没有很快地认识到烧钱获客的弊端，那后来就不是太成功，对吧？
我们现在是进入到了一个精准化的阶段，既然已经花了这个钱了，那现在就应该好好去精准转化他们。这是我可以分享的经验。
佳芮：其实顺着佳科说的，你刚提到的我们国内说是公域和私域，其实我的认知也是早期你不要指望你能直接搞到一堆私域，因为你压根没用户，你必须要依靠公域去拿到大量的流量过来。但是你同时必须要注意是，公域里拿到的东西一定要沉淀在私域上，以及要找准时间开始花大力气去做这个事。
因为最终我觉得所有的生意都是一样，就是一定要拉长 LTV（顾客终生价值），只要我拉长了 LTV ，增加了复购，那我就可以打平初始我的获客成本。因为最终算的就是获客成本，那我的收入如果越来越长高，以及如果后面我的获客成本是可以通过裂变转化等方式去实现的话，那获客成本又会降低，这就是一个特别好的商业模式。
回到句子上，那我过去9年一直在做微信生态，我的底层逻辑就是微信已经逐渐代替了传统的电话短信，成为新一代的运营商，所以过去所有基于电话短信的业务都值得在微信上重做一遍，我觉得这个机会是巨大无比的。那今天我更坚信的一点是，我认为所有过去基于电话短信的业务，在全球范围内都值得在新的 IM（即时通讯软件）上重做一遍。我最早在国内提出的叫对话式营销云，我们在做的就是在聊天工具上完成整个后链路的转化，我在公域做完了以后再去做后链路的事情，所以我们就在做智能对话式的营销云。
前年我们上线了基于 WhatsApp 的产品，去年我们做的商业化，落地了几个客户，包括我们后面会做 Facebook Messenger、Instagram 等等的产品，相当于把国内的这种营销方式我觉得是有机会复制到海外去，为海外的商家赋能。
但我这一趟美国之行，我开始重新思考，到底是 Facebook Messenger、 Instagram、WhatsApp 更好，还是短信和邮件更好？因为在美国比我想象的要传统很多，另外单纯华人市场机会也比我想象的大。所以这个其实也是我的一个比较开放的问题，想请你分享：
Q9：为什么私域营销很重要？中美私域营销的不同有哪些？如何在美国做好？
刘佳科：这个我觉得你应该是专家，我应该要请教你。因为我没有在中国做过，所以我不能很好去做比较。但在美国的话，像你刚刚提到的，其实最主流的还是 Email 和 Text SMS ，也就是短信。那在短信营销的这个赛道里面又有好几个独角兽，Attentive 应该是最大的。WhatsApp 这个产品很奇怪，在美国其实不是那么流行，大部分用的还是 Facebook 。所以短期在美国应该还是短信会比其他的 IM 流行很多，Text 还是主要的一个渠道，不管是安卓还是 iPhone 手机。
那 Email 的话，我觉得对于我们这种品类和品牌是很重要的。因为你刚才也提到我们决策周期是很长的，目标人群其实通过内容营销，通过非常人性化、细节化、有温度的这种内容其实是更能打动这个人群的，而不是比较冰冷机械化的。因为信任感很重要，毕竟是客单价6000美金以上的东西，而且你是一个新品牌，对吧？
买户外家具其实是一个非常重要的决策，除了买房子、买车之外，最贵的就是买家具了，而且是买6000块钱的户外家具，这对他们说其实是一个非常大的决策。所以电子邮件、 Email 对我们来说很重要。
Jay：我现在几乎每隔2、3天能收到 Outer 的 Newsletter 。
刘佳科：两三天差不多。这里面就是说首先你不能太频繁，对吧？每天收到那人家把你给拉黑了；如果你不够频繁的话，大家也可能忘了你。但是要把这个邮件内容做的不只是你自己品牌去营销的，我给我们的营销团队说的是，你要考虑怎么给我们的客户提供有用的知识和内容，怎么给他们提供价值？然后才会建立信任，而不是直接做转化，有信任之后你自然会有转化。
这个方面我们可能做法有点不一样，我们的邮件你会发现很少是某产品的促销信息，更多的是比如这个夏天你怎么用最好的方式去 entertain your guest（招待你的客人） ，怎么做 barbecue（烧烤），然后我们可能出一个户外烧烤的配方，或者是我的合伙人讲个户外家具摆放的一些心得等等。
这种内容其实很好，虽然不是重转化的，但却是重心智培养的。所以我们营销团队第一个 full time hirer（全职员工）就是做所谓的 life cycle messaging（生命周期价值传递），就是周期化的营销，那 Email 营销对我们来说是最重要的。
其次就是 SMS 短信营销，之后才是 performance marketing（效果营销） 。我不知道中国是不是也是这样，起码在美国这边的话这种非 transactional （交易型）的内容我觉得是比较吃香。你能看到短视频营销也是如此，很多都是展示产品或者是相关的一些东西，而不是直接来给你推销一个东西。所以我觉得内容本身是很重要的。
佳芮：你刚才说现在你们邮件营销要多于短信营销，邮件营销你们现在用的是 Intercom (https://intercom.com/) 是吗？还是 Mailchimp？
刘佳科：邮件和短信营销我们用的都是 Klaviyo(https://www.klaviyo.com/) 。
佳芮：那现在你们还在用 Attentive(https://www.attentive.com/) 或者 Intercom 吗？
刘佳科：我们 Intercom 在用，因为我们这个产品比较贵，其实很多人想要去问的还是活生生的人，给我一个销售或者是一个客服，我会感觉好一点，所以 Intercom 是一个聊天软件就可以。
佳芮：其实我们 19 年去 YC 回来以后我们定位是 Intercom for Wechat，所以想听你聊聊的，就是 Intercom 更多解决的售后的问题还是售前的问题？
刘佳科：主要解决售前的问题，我们有一个内部的销售团队，这个对于电商公司来说很罕见，因为营销团队肯定是有的，但 C 端有销售团队就很罕见了。因为我以前做 B2B SaaS 的，所以我给团队的一个比喻就是 SaaS 里面可以分 self-serve（自助服务） 和 enterprise（企业服务） ，就是美国特别特别多比如那种50块钱一个月或者很便宜的价格，你可以自己 sign up（注册） ，不需要跟任何的人去做对接，你就 sign up 然后自己 onboard ；或者就是「白手套」 enterprise，就是你要跟一个销售人员去对接，他要跟你去 set up （设置）等等，就像 Salesforce 那种。
其实我们是在 To C 里面的 enterprise ，从价格你也能看得出来，6000美金，你卖的不是100块钱的鞋子，而是6000美金的沙发。那这里面就需要「白手套」的服务，需要这种一对一的对接。所以我们的销售团队也不是请这种，难听点说是「雇佣兵」，就是那种你成交一单我给你多少提成的。我们的销售团队都是内部的，都有很高的底薪，贯彻公司文化，他们能代表我们公司去跟人家去交流的。
这样客户跟我们销售人员去对接的时候，一对一通过 Intercom 沟通的时候，销售就不会急着要去成交这个单子。我们甚至会有人说「你不要买这个产品」，甚至我们有做过可能比较「傻」的事情，比如说：「你这个产品其实跟我们这个竞争对手的那个产品比较配，你可以这样去配」。这就想到供应链，我们有些产品还没有那么快上新对吧？我们甚至会真的是推荐竞争对手的产品给客户。
所以这种人性化的一对一的方式，其实能通过 Intercom 这种双向的 interaction（交互）去建立。我们会通过 Intercom 后台去发短信、打电话，甚至打视频，甚至跟客户一对一线下见面。包括我自己，我也是一个销售人员，对吧？这样的例子非常非常多，这是我们人性化的一个体现。
Jay：有两个点我想延伸一下。一个是刚刚你们说到的「人格化」这个事情，正好前两天我收到 Outer 的 newsletter，一个是 Terry 的口吻给我发的，还有一个是佳科的口吻给我发的，头像是你和两个孩子的照片。我觉得很有意思，因为对于消费者来说，消费者更容易相信的是人而不是品牌，不管是新的品牌还是老的品牌。所以我觉得「人格化」这件事情很重要。
第二个是想跟你探讨你说的内容这件事，我记得你也分享过，就是所谓「内容杠杆」这个事情。现在可能大家更多在看 ROI ，更多在看整个链路打通、数字化之类的东西，但是在内容层面本身我觉得你们的思考是很深的。你们在营造中产阶级生活方式真实的感受，以及你提到「内容杠杆」这个词，我是非常认可，能不能稍微再展开聊聊：
Q10：为什么要做品牌人格化的内容？怎么看「内容杠杆」？
刘佳科：我觉得美国这边传统的品牌营销次序，通过社交媒体被打乱了。以前是从一个品牌，然后到零售商，然后才到客户建立口碑。但现在你如果想一下的话，一个消费者建立信任的次序是先相信身边的朋友或亲戚，或者是其他消费者，再相信现在的话叫意见领袖，一些 KOL 、influencer，然后可能是相信品牌，最后才是相信零售商。其实是有点本末倒置的。
你刚刚讲到的内容本身，其实是能以一个很好的、很真诚的方式，让品牌直接跟消费者进行连接。像你刚刚说的就是用我合伙人或者我自己的形象去做所谓的宣传，对我们来说就是和这些客户建立连接。其实很多客户买这个品牌是因为他认可这个品牌的一些价值观，而所谓的透明化和人性化就是能通过创业者、通过这个品牌的发起人去体现。
你看一下美国现在最成功的这些品牌，像特斯拉、苹果（虽然说乔布斯已经过世了），买特斯拉其实就是买 Elon Musk 的货对吧？买的并不是特斯拉的车。然后包括 Patagonia 的 Yvon 对吧？还有 Nike 的 Phil Knight，他的故事是写的那本书。所以消费者买的就是这个创始人的口碑，就是相信这个人对吧？买的就是这个人情，而不是这个品牌或产品。
可能刚刚内容有点杂乱，其实就是一个很简单的东西：就是你到底信不信这个人说的这些话？然后凭什么信他的话？那凭什么这一点就是你怎么通过内容去很真实地去表达你这个品牌的状态，和你自己坚信的一些价值观。
还有一个很好的例子，那个 Dollar Shave Club 应该算是一个成功案例对吧？卖剃须刀的品牌，那天那个创始人来我们办公室，我不知道他会来，然后他突然就走进来。我说：诶？我认识你，你是 Michael ？他说：对对对我是，你是卖户外家居的？我说对对对。
他就是个很好的例子，他火的原因就是那个 YouTube 视频。他在仓库里面对着摄像机，就是一个第一人称跟你讲，对吧？讲的故事很搞笑，对吧？然后就大家就疯传。这样就会让你觉得你跟他距离很近，然后后来就好多公司去抄袭他的这种方式，就是说我作为创业者，然后 breaking the fourth wall （编者注：打破第四面墙，这个表达源于戏剧和电影的创作。舞台上通常有三面墙，第四面墙是假想的，存在于演员和观众之间，有时为了增加戏剧效果或者创新，演员会直接对观众说话，或者表现出他们知道自己是在演戏，这就被称为「打破第四面墙」）给你去讲（视频链接：https://youtu.be/ZUG9qYTJMsI ）。
这个方式也是我刚刚讲的一个体现的方式，就是创业者、创始人跟消费者的距离特别近。其实你想当时 Phil Knight 或 Steve Jobs 或其他所有创业者，早期他们没有我们现在这种便捷的社交媒体工具，能跟消费者去建立一对一的这种交流。我们现在新一代的创业者有这样的一个优势，那肯定就要去利用它，不管是短视频还是邮件。
刘佳科：不能说是自己的 IP ，这真的就是跟品牌挂钩的，我这个品牌就是我，我就是我这个品牌，不一定是我自己个人的 IP 。
Jay：那下面我们聊聊品牌。Outer 在品牌早期阶段就推出「Neighborhood Showroom 邻居体验家」计划，早期是免费申请，后面转换为已经购买过产品的消费者都可以在 liveouter.com 官网上申请成为「体验家」，让消费者化身「种草官」，而对 Outer 产品感兴趣的用户可以在官网寻找附近可参观体验的「showroom」，沉浸式体验产品在实际居家场景中的运用。据说目前 Outer 已经拥有超过1000个 Showroom ，遍布美国，快速提升了品牌知名度。把消费者的后院变成展厅，这是一个绝妙的 idea ，感觉和你之前做 SaaS 采取众包模式的经验有关。
Outer 还从创立之初就高举环保大旗，让产品100%可回收，同时加入了「1% for the planet」组织，这是 Patagonia 创始人 Yvon 老爷子在2002年创立的环保组织。这代表 Outer 要将每年收入的1%捐出去，用于环境保护活动，这也大大提升了消费者对 Outer 品牌的好感度。
包括创始人 pr 方面，你和合伙人 Terry 上过一档很火的美国电视节目 Shark Tank ，一档由五六个投资人主持的家喻户晓的美国电视节目，你们在现场也直接拿到了投资，而且打了一波免费的电视广告。
甚至你们在每一颗螺丝钉上面都刻上了 Outer 的品牌名，让每一个细节都品牌化，也就是Keep Everything Branded 。
在我看来，Outer 非常懂做品牌这件事，且做得很好，想请你再展开聊聊：
Q11：你如何理解做品牌这件事情？以及如何在美国做品牌？
刘佳科：对，我们聊到过这个话题了，就重申一下。我觉得品牌本身就是创始人价值观的体现，以此去聚集一批相信这个品牌价值观的人，不管是员工也好、投资人也好、合作商也好，当然最重要的就是消费者、客户，因为说到底做品牌一定是个长久的事情。
我知道出海之前很火，现在可能 Gai（生成式人工智能）很火，这些东西都会变。我特别深刻的一个体会，因为我在洛杉矶这边也做天使投资，然后我就认识一些其他行业的朋友，我也非常喜欢新科技像 Gai ，我自己也会投会去接触到。
但是每次我碰到一个朋友，他都会和我说：Jack 你最近在忙什么呢？我说：outer 呀，他说：你没有做 ai 相关的东西？我说：没有，因为我做 Outer 太忙了。可能每半年跟朋友聊，他们说最近在忙什么，我说：就是 outer 呀。然后我说：你猜我一年之后在忙什么？肯定还是忙 Outer，对不对？
可能是我自己性格的原因，我其实一开始就不是很喜欢追风口这件事。商业上来说，这个可能并不是一个很好的事情，就是你没有去抓住风口或者机会。但对我来说品牌就是一个长久的事情，而且你要去坚持做一件事情，一定得喜欢这个事情对吧？这个其实是很简单的道理。
对我来说我很喜欢做 Outer ，因为这里面所有的价值观：这种向外的，阳光的生活方式；这种健康的，能让人去思考环保，能让大家聚集在一起的归属感；精益求精去做好一个产品，然后把每个细节都给打磨好；这些所有的东西就是我自己的爱好和追求。
假如这一辈子就让我做这个事情，我觉得我也 OK，我觉得这个事情非常好，这个东西就是我的追求，正好也是我合伙人的追求。就算是哪怕这个公司现在碰到很大的问题，可能很难融资，或者是现在也有周期性，整个家居行业其实并不是那么好做，那对我来说也没问题。就算是最后就剩下我一个人，或者是我和我合伙人两个人去做这个事情，我也还会去做，因为我不想做其他的事情。这一点可能对听众来说不是很有用。
佳芮：但对于创业者来说这是一个特别纯粹的点，真实和纯粹我觉得特别重要。
刘佳科：我就很直接，你不需要去模仿或者假装你是一个什么样的人。想到一个搞笑的事情，我最近一个中国投资人说的，他说：你看我们同行去年是 all in Web 3.0，今年把 Web 3.0 给 cross 掉变成 all in Gai ，so who knows ?明年是 all in 什么东西了，对吧？这不是 all in ，但我们这个真的是 all in ，而且这个不是被动的 all in ，这是我们主动的选择。
品牌我觉得周期一定是10年来看的，一定不是像 VC 的周期是4年、8 年，它一定是10年、20年、30年甚至更久的。而且我觉得过去10年甚至20年得出的结论是，可能资本并不能缩短品牌打造的时间。这是一个很好的 experiment（实验），我们也尝试过了对不对？但是事实证明确实如此。
你知道我喜欢品牌还有个点是什么吗？品牌跟红酒一样，或者拿我们中国的黄酒来比，因为我是浙江人，跟女儿红一样，时间越长价值越高。这个跟科技业，我也算是在科技业，其实是相悖的。
佳芮：我觉得不是这样的，因为我一直做科技，然后我过去9年一直在做对话式营销云，也一直在做 ai 的事情，营销的事情。对话式营销一定绕不开聊天机器人，所以今年好多人说：唉，你怎么忽然踩上风口了？因为 AGI 、聊天机器人、包括 ChatGPT 火起来了。我最近的感觉自己穿越了整个 ai 的周期，16年的时候国内人工智能特别火，那时候我在做 chatbot ，然后整个人工智能又陷入低谷，然后最近又火起来。只有经历过低谷的过程，才能凸显出真正的价值，或者说时间让真正有价值的事情穿越周期展示出真正的价值，其实这也是时间越长价值越高。我觉得科技和品牌在这一点上是非常非常相似的。当然这是需要热爱的，我热爱科技，我自己是程序员，我热爱技术，我就觉得我喜欢用技术高效地去改变很多范式和流程，这个事是我一直热爱的事情，所以就一直在做。
说回到另外一个创业的话题，我觉得可能创业本身就是要一直持续做一件事，然后风口赶上你的时候，你抓住风口能往上走一下。但是如果一直追寻风口，那可能就永远追不上，因为你没有积累。
因为前天我在湾区的时候和另外一个 Google 的工程师在聊，他在 Google 做 blockchain 近期辞职出来做 web3，我还蛮惊讶他在这个时间点出来的，因为大家知道 web 3 的风口已经过了。他说他要做 web 3.0，他说他想在低潮的时候去做一些积累。
我觉得科技和品牌在某些点上都不是转瞬即逝的，因为科技和品牌在某些维度也是互相去做辅助和赋能的。
刘佳科：这个话题我蛮感兴趣的，因为我自己也是程序员，我其实对科技也非常喜欢，我也都会买最新的一些科技产品等等。但让我真的觉得心里很有踏实感、满足感和愉悦感的，就是家具这个东西。你说这个椅子有四个脚对吧？不管是什么国家，什么文化都是这个样子，从10万年前人类文明开始，有农耕文化开始，有所谓的房产，不是去游牧，不是去打猎，从那时开始家具就是这个样子。
我觉得 something's very solid and fundamental but timeless（有些坚固基本但永恒的东西），包括我们一个很早期的投资人是 Elon Musk 的右手，当时我去 pitch 我产品的第一个人就是他，叫Sam，然后我去 Spacex 的总部去 pitch 他的。当时我觉得我做这件事情意义太小，我不想跟他提，因为他做的事情太伟大了，要让人类文明多星球化。然后他说了一句话就挺打动我，他说：你觉得人上了火星之后该睡哪，该坐哪？那不还得要家具嘛，对不对？所以当时算是找到了一个不变的东西，这个东西我真的可以做下来，而且我真的很喜欢这个东西。
讲回到品牌，我们公司内部有一个文化，是一个日本的古老哲学，叫做 ikigai ，一般查这个词比如在百度或者Google，你能看到它是四个圈圈。
刘佳科：Exactly ，然后最中间就是 ikigai 。到目前为止我们公司所有人，包括每个 intern（实习生）最后都一定是我亲自面试，然后我去 qualify 这个人要不要加入我们公司，其实我就是去 qualify 这个人的 ikigai ，就是到底什么事情是给他带来成就感和价值感的。
这种持久性和对品牌长久的坚持（不算是坚持，因为很享受这个过程，这不是一个很困难的过程，是很自然的过程），我觉得是能打造一个长久品牌的最好的方式。品牌的成功是世界上最有价值的，商业的结果就是品牌。比如LVMH 的 Arnault 是世界首富对吧？那就是一个 brand house，所以品牌的商业价值是毋庸置疑的，只是打造众所周知的品牌的路径，我觉得我们也还是在寻找的一个过程中。
这对我来说其实无所谓，不管是现在最好的方式是去融 VC 的钱，还是你最好是去做多渠道，还是做 DTC ， whatever the next thing is，不管是 ai 还是 Metaverse 还是 VR ，最终消费这件事情是很久的。我做的就是最好的产品，它能让客户感知到它的价值，那这个东西就是可以成立的。我和合伙人只要是还有一口气做下来，包括以后，包括我们过世之后如果还能活下来，这才能被称得上是一个伟大的品牌。能延存下去，才是品牌最终的成功。
佳芮：我感受到是佳科心里的热爱，和那些思考造就了 Outer 。他真的热爱，因为我在他旁边，我看他的眼睛里面有那种对家具的热爱和光，这个特别重要。佳科也是投资人，包括我也和好多创业者有个共识，当一个人说一件事眼里有光的时候，代表着他对这个事是真的非常热爱的。
刘佳科：这个 like no right answer for anyone（对任何人来说都没有正确答案），但每个人都能找到自己的光，对不对？
Jay：对，我们回到最开始的话题，我们开头提到消费行业和经济都有周期。有一项数据表明：过去50年经历经济和政治巨大变化并最终生存下来、收益排名前20的企业中，90%是消费行业企业。
但身处目前这个可能不短的衰退周期内，很多消费企业生存和发展遇到问题也是切实的。包括之前我看到一张图讲的是各大 DTC 品牌正在瓜分宝洁的市场，但我们今天来看，包括刚才佳科也说到，其实现在很多企业并没有表现很好，不管是退市还是品牌可能慢慢消亡掉了，而宝洁却依旧坚挺。
Q12：Outer 如何应对这轮低迷甚至是衰退的周期？
Jay：还是说目前影响较小，因为赛道和产品好，品牌仍处于快速增长期，且中高收入人群几乎不受经济周期影响？
刘佳科：我们肯定是受影响的，而且中高端其实应该是受影响最大的。因为我们也没有做那种奢侈品、高端的路线，我们也很刻意不想去做成奢侈品，因为这不是我们，我们不想做成下一个 LV 或者 RH（编者注：美国 RH 家具，全球顶级十大家具奢侈品牌之一）这种公司。那奢侈品其实在周期内是反周期性的，但是中高端的我们肯定会受影响。
而且现在是有好几个趋势，一是经济周期；二是后疫情时期大家都开始旅游了，不在家里待那么多时间了，开始回到办公室办公了；三是跟经济有关的房产，在美国这边过去一年不管是利息的原因，还是经济的整体原因，搬家、买房子的人少了。
过去几年可能疫情给我们带来了流量和优势，而现在是呈现出相反的劣势，这些我们都能感受到。而且我身边很多友商撑不过去关门的也有，非常可惜。比如在美国有个很大的公司叫 Interior Define（编者注：2014年上线于美国芝加哥的定制家居品牌），他们体量也非常大了，大约四五亿美金，他们前几个月撑不过去直接就破产了。
相对来说我们比较幸运，我们虽然能感受到消费者的消费欲望在降低，决策周期在加长，但是想买我们品牌的客户，依然还是想买这个品牌。我们举个例子会更加直观，比如想买 Tesla 的人，他们不是随便买个电车就行，对吧？他们还是想要 Tesla ，不管是因为独特的功能性，还是品牌，还是对 Elon Musk 的爱，对吧？
我们也有这样的消费者，所以这个是我们的基本盘，也是我们对品牌执着，对真诚性去坚持的一个好处，就是你在最困难的时候还是有很多人爱你，还是有人在等着你。
另外当然我们投资人也很给力，这个我们必须要实话实说，他们也给了我们很大的支持。
那在低迷和衰退的周期里，我们就用 DTC 品牌这个说法，虽然我不认为它是一个商业模式，但是作为一个类目来说，我觉得是我们这个行业碰到的最好的事情。这个可能有点反直觉，因为确实很多人就挂掉了。但我觉得有些挂掉是必然的，这代表你的商业模式最终不支持你的可持续发展。
刘佳科：真的是，谢谢你的这个词。因为现在包括像 Casper 开始做一个新能源公司，我上周才在 LA 见到他，然后就满满的收获，关于应该怎么做个公司。
你想一下，Warby Parker 算是在美国 DTC 的鼻祖了吧？他是2010年开始做的，到现在大概是13年的时间。这些年其实 DTC 一直是超级牛市，没有任何资金上面的瓶颈。
作为创业者来说，我个人认为我在花钱上是比较克制的，因为毕竟是中国人，我们都是比较勤俭节约的，我认为这个特质是很合适在现在这样一个经济环境下面生存发展的。你之前可以一直融资，投资人来敲门给你塞钱，你就是再克制你也很难去忍住，你可能会花钱去砸品牌。那包括像 Warby Parker 在内，包括 Casper 其实都经历过这样的一个时期，他们没有真正体验到一个下滑期，在一个熊市里面就是融不到钱，你该怎么办？大家没有真正思考过这种生存的问题，因为之前的答案永远是融资。
所以很可惜的一点是，很多团队做的产品真的非常好，他们能挑战现有包括宝洁（我很喜欢宝洁，包括我们刚刚招到的 CMO 之前就是宝洁的）这些公司现有的一些产品，真的做过很多思考，做的产品真的也非常好。但是就是生存不下来，因为像你刚刚讲的就是可能供应链没做好，或者是财务没做好。
以我们来说，我们的一个很大的错误，我作为 CEO 来说在检讨的就是我没有很早引入财务方面的人才。红杉投资的那一轮，红杉的人跑过来说：什么？你用的是一个外包的财务？你这个起量了还用一个3000美金一个月的外包的会计？
然后供应链上面，如果我这次有任何私心，那就是通过这个节目能找到一个很好的供应链方面的人才。我们是非常渴望能找到一个甚至在中国的供应链方面的、对跨境有经验的人才。这个也是我一直搁置了，没有去抓起来重视的，我刚刚也讲供应链是值得我检讨和反思的。但如果我一直在牛市，我可能一直没有这样的机会去思考。作为创业者来说，你在牛市就没有这种机会去沉下心来思考。
我一直有在健身，健身里有一个很好的词叫 leg day，就是锻炼你的下半身的日子，练腿日，比如做蹲起这些东西。在美国有个说法是：going to leg day is painful（去做腿部训练的日子真痛苦），很多人不喜欢 going to leg day，我觉得现在好多企业就是 going to leg day，我们现在就是 leg day。
我们最近有好转了，可能过去的10个月，一开始真的是很痛：你要去裁员，你要去在你的财务报表上面关注好多细节，你以前根本看都不会去看的，而现在每一个点都变得非常非常重要。然后你跟投资人之间的讲话里多出了现金流和盈利的概念，对吧？因为以前都是增长。就是突然间你会变成一个非常有 discipline（有纪律）的人和团队，连你整个公司文化也都改变了。
所以结合到一开始说的 what makes branding exciting 这种增长，这种为了客户舍去一切，为了品牌的真诚性去做很大的投入，然后这次去做平衡，做一个真正可以成立的商业模式。你可以去盈利，你可以有正向现金流，你可以延续。如果你这个时候两边都能共同发展的话，这才说明你作为商业公司能做下来，对不对？
其实有很多方法论，最后说到底就是最简单的。首先你能不能做出这个产品来？第二你能不能把这个做出的产品卖到消费者那里？第三步是你的消费者到底喜不喜欢你的产品？第四步是你能不能在消费者喜欢你的情况下能赚钱，能继续盈利？就是那么简单。
那现在就是很多 DTC 品牌验证了前3点，最后一步就是你能不能赚钱？其实是好简单的一个问题，为什么没有人很早去思考？
所以我们现在不管是投资人也好，还是整体的管理团队也好，大家其实都多了很多的纪律和克制，会想自己的现金流的问题，会想盈利的问题。包括现在很多上市的成功案例，像 On Running（编者注：来自瑞士的运动品牌，2021年上市，如今市值超80亿美元），其实都是盈利的公司。
那我觉得接下来的三年，我觉得包括 Outer 在内，你可能看到更少的是某个公司因为融了多少个亿的钱，然后上了什么头条。更多的是他就是默默地存在，他就是还在做产品创新。但是可能3年、5年甚至10年之后可能家喻户晓的品牌就是这一批能存活下来的品牌。
佳芮：你说的我特别有同感，因为我在中国创业，你在美国创业，我们遇到同样的危机。周期的问题其实就是在市场面临挑战时，我该如何去应对。创业的过程就是在解决一个又一个问题，等我解决了这些问题，我就穿越了周期。
我做 ToB ，你做 ToC ，我做中国，你做美国，但是你聊完我觉得很多地方是完全一样的。因为我去年也经历了你说的所有的一切，我们都是技术创业者，都经历了没有财务的尴尬。然后我上一轮融资的一个条款，因为我当时是外包财务，投资人就说你必须要招聘一个专职的财务团队。当时我还特别理直气壮，我说那我对财务就是不了解，我就觉得外面的人比我专业，我干嘛要自己去搞这个事？我现在觉得我当时简直蠢到爆，但如果你不经历这些东西你可能就不知道。
包括我觉得创业的困难时期核心的价值是，困难让你更清楚地意识到自己到底是谁，困难能让你更清楚地意识到自己的边界在哪里，然后让你更专注地去做自己应该做的事。
这让我想起前两天我和以前 Meta 的一个工程师聊的内容。我们知道今天在湾区，大家普遍的认知就是 Google 文化很好， Meta 的文化特别不好。当时就聊到说 Meta 有一个很大的问题，就是大公司太觉得自己无所不能了，以至于对于资源浪费到了离谱的程度。当你一直觉得无所不能，当你一直在顺境的时候，你就不知道自己的边界在哪里，所以就会膨胀。
基本上我相信所有的创业者都走了一样的路，就是融了资以后换大办公室，疯狂地招人，觉得自己无所不能。当经济不好的时候，那就要面临裁员，我相信我们都裁过员，都经历过这种痛苦的过程，现在回过来可能才知道如何能清醒地认知自己，然后现金流特别重要。
我现在看 SaaS 的数据，我会觉得 MRR（月度经常性收入）、ARR（年度经常性收入）是市场好的时候看的东西，因为 MRR 、ARR 更关注的是长期来说我的 retention（留存），长期来讲我是不是一个有价值的公司。那今天在经济不好的时候，大家看中的就是现金流，看的就是回款。今天句子很荣幸马上 break even（收支平衡）了，所以每一次周期和困境都在让我们大大增强了自己的能力。
所以最后请佳科帮我们快速总结一下，或者你可以送给我们所有的听众朋友一两句周期和创业方面的感想，就是你：
Q13：面对周期性这个话题，对创业者有什么建议？
刘佳科：我觉得最重要的还是找到一个合伙人，可以跟你首先技能互补，然后价值观完全重叠，是百分之百的重叠，而不是95%。就是你为什么去做这个事情，你跟合伙人之间一定要有这个共识。延伸下来就是整个团队，那团队上面的话，我觉得我做对的事情是确实是非常地在乎他们的文化和价值观，这真的是一群志同道合的人。
包括我们招了很多硅谷科技公司的高管，他们可能加入一个家具公司很不自然，但他们确实是很认同我们这种解决问题，还有作为可持续品牌的这样一个坚持，可能就感化了他们。
但是同时刚讲到的供应链和财务算是我早期的两个盲点，但是我没有很早地认识到这方面，然后去招这样的 specialist 人才去解决这些问题，就觉得没关系，反正以后可以去解决。但你是不知道会有这个周期或者是其他一些外部因素会改变，这些你也控制不了。
那在现在的情况下，如果你有任何的漏洞的话，你的这个漏洞就会越来越大。你再去补救的时候，有些公司就太迟了。对我们来说还好，我们还可以去补，去把各方面做好。
我觉得作为品牌来说，一个 specific 做品牌的人来说，首先要找到自己的初心，你就是想做这个事情的。二是任何挑战都是这个品牌该受到的挑战，因为品牌一定是要长久的，品牌有价值就是因为它能存活几十年。科技公司可能一个10年的周期，上市了的都有很大的回报；但是一个消费品牌，到目前为止反正我没有看到任何其他的例子，它一定是几十年的一个周期，品牌的一个必要因素就是度过周期。Nike 度过了多少个周期？它有多少次濒死的状态？包括苹果，包括 Tesla ，就是你能想到的真正的品牌，一定都是穿越过周期的。
所以这是一件好的事情，我觉得现在作为一个创业者能见到这个情况是特别幸运的，没有多少还算年轻的（我自己觉得自己还算年轻)创业者能去体会到几年前的这种 crazy growth（疯狂增长），也能体会到现在的这种 crazy down-cycle（疯狂下行周期），很多创业者可能这辈子都是碰不到的。
刘佳科：我觉得是一种幸运。可能听起来有点凡尔赛，但是确实我觉得是一种幸运，只要是你认为创业这个事情是你的毕生所求。我觉得很多创业者就是这样的，他就是一辈子就只能当创业者，首先他就是一个很差的员工，let's be real，我就是一个很差的员工，我就只能去创业。
所以这就是你这辈子要做的事情，那什么是比碰到现在这个周期更幸运的事情。反正大家乐观点吧，创业者还有一点很重要就是乐观，我是一个 eternal optimist（永远的乐观主义者），我觉得所有的坏的事情都是好的开始。
佳芮：所有坏的事情都是好的开始，我觉得这个特别棒。
刘佳科：这个真的就是切身体会，10年创业路，真的就是这样子，所以大家加油。
Jay：今天就感谢佳科真诚而富有魅力的表达。也看看有没有像对 Outer 感兴趣且符合 Outer 文化的，不管是供应链的人才还是财务的人才，也希望能够给大家创造一些价值。
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