越难的事，越容易变成壁垒。
李佳芮的个人博客扉页上有两句slogan：时间看得见。一个现实的理想主义者。前者是B端商业思维的特质。后者是因为她骨子里是个极客。
有旁观者用“非常aggressive”来形容她。作为句子互动的创始人，她从2017年就开始做AI+RPA（机器人流程自动化）——很早，但太早了。
2019年从YC创业营回国后，她放弃了AI这条线，一直“手痒”到2023年，终于等到以ChatGPT为代表的大模型出现。RPA加回AI，句子是国内第一家将大模型落地于营销场景的公司，通过企业私有数据为企业训练数字员工，并对接到不同IM里高效工作。
比较特别的一点是，作为一家早期公司，句子互动从2021年开始坚定做大客户。大客户的成单周期通常比小客户长得多，初期付费意愿甚至比小客户还低，只有验证产品真正解决问题之后，才会持续增购。就连Salesforce早期也选择从中小企业做起，有一定积累后才发起“upsales”战略，向上渗透并拿下大型企业。句子互动为什么这么特别？
01 一个不再那么极客的人
但仍然用极客的方式管理公司
早在北京邮电大学读计算机研究生时，李佳芮的创业旅途就开始了。2013年，公众号刚火，有师兄攒了一个局，他们在北邮附近成立工作室，专门做各种公众号的定制化开发和运营。
当时依托蓝标，他们服务了不少头部公司，包括联想、飞利浦、微软。从那时起，李佳芮就在积攒跟大客户打交道的经验。
项目同质化多，他们索性抽象了一两个标准产品出来，这样每次改东西就不需要开发参与了。这种对生产力的极致追求，也是贯穿李佳芮创业的一条主线。
2014年，在大众创业的时代浪潮里，李佳芮拿到500万投资，研二休学到深圳创业，“三个当时都没结婚的人做了一个婚庆O2O平台”。
钱没花完，团队就在分歧中走向解散，最后还剩200万，还给了投资人。2015年，第一次创业失败，李佳芮回到北京，一边复学，一边成立了下一家公司——桔子互动，也是如今句子互动的前身，做的还是公众号开发、代运营，由于手里有很多独立开发资源，成本低，那是她早期真正赚到钱的阶段。
“做项目很容易短期看到钱，没啥投入；做产品反而不太一样。赚到钱以后，我可能就膨胀了，总觉得做项目这事儿挺low的，就想做产品。”2015年李佳芮一直尝试做产品，2016年她做了一个舞蹈自媒体，全网播放量超过一亿，流量引到公众号，建了好多社群，为了“躺着运营”，她自己写程序做了对话机器人；2017年开始专注做RPA+AI营销。
后来李佳芮总结了她在创业早期走过的三条弯路。一是想做的事太多、太大，能力hold不住。二是不聚焦，就会变成一家项目公司，“别人跟你说（项目），你会觉得这个我能，那个我也能，当你的产品不会说不的时候，就没办法聚焦。”三是没想明白商业模式。
混沌期的最大积累，是开源框架。2016年李佳芮参与开发Wechaty开源项目，后来Wechaty成为全球最大的聊天机器人开源框架，在Github上获得了20000+ Stars，位列世界开源项目前600。
“那是我代码量贡献最大，也是在开源社区最活跃的时期。我们参考了Apache的开源组织架构，从最上面的author，PMC到后面的committer，再到基础的contributor，最后才是使用的developer.”那个时期的李佳芮更像一个极客，追求技术酷炫，经常写代码到凌晨两三点，“但实际上这不该是一家商业化公司做的。”
时间到了2024年，句子的AI产品没有再开源。“坦诚讲，今天我不再是2017-2019年那个极客了，虽然骨子里还是很极客的人。我开玩笑说得先变成一个讨厌的商人。没办法，我的公司基本上一定是我的一些复制，我关注的事公司才会更关注。”
但李佳芮仍然在用极客的方式管理公司，Apache的一句话被修改后写入句子的价值观：“If it didn't happen on the document, it didn't happen.”背后的逻辑是希望所有的内容不是停留在口头，而是落在文档上，所有的讨论都是在文档上讨论，而不仅仅是空对空的线下开会。如果没有会议纪要，一场会就没必要开。
她很着迷于开源社区所有人为一件事努力的协作氛围。“为什么协作得这么好？很重要的一点在于，内容都是开放的，而且都是被写出来的。在GitHub发一个issue，所有人一起公开讨论，所有人都可以参与，所有人都可以退出。”
句子的文档文化非常重。参考亚马逊的逆向工作法，句子的汇报用文档而不是PPT。但文档也不能写成小作文，李佳芮经常跟团队强调文档要言简意赅，结构化地写。“开源社区里面那些运营好的项目，issue的层级非常清楚；那些运营不好的项目，issue全是一坨，没有大标题、小标题，你很难相信一个写东西没有逻辑的人能写好代码。”
对开源的热爱，使得李佳芮早期的管理风格“挺硅谷范儿的”，她希望没有管理，大家都冲着一个目标去做，后来发现这“很蠢”，开始有意识地从管理产品到管理人。
但她仍然极度重视通过开源的方式保证信息同步。“管理可能分为两种，一种是领导力，让大家心甘情愿地跟着我一起实现理想目标；另一种是我是老板，你得听我的，你把1234 做掉。创业公司可能两种都要有。但不管哪一种，信息同步都很重要，你要告诉所有人发生了什么，为什么要这样做。没有人喜欢被当工具人，哪怕是第二类人。”
02 YC的洗礼
最重要的两件事：聆听和表达
“0到100，你给你的机器人打多少分？”2018年，李佳芮第一次见到陆奇，他问了这样一个问题。
那是李佳芮创业早期的转折点，拿到了YC的融资，成为YC中国的第一批成员，也因此和陆奇约了第一次Office Hour。当时李佳芮在自己的导师面前，艰难地给自己的产品打了59分。但没想到陆奇表示在微软小冰上也有类似的感觉：技术的timing还没到。
2019年初，李佳芮被YC创业营录取，在美国待了三个月，回国后做了一个减法：为了不沦为一家“AI外包公司”，句子互动从智能化降级到自动化，聚焦在通过RPA沉淀营销场景，并通过标准化SaaS产品为企业提供营销服务。
但此后她对“AI的痒”一直没停，保留了一两个人做AI Lab，包括她自己写书、参加AI赛事。她鼓励团队，在下一个技术奇点来临时，句子互动会将这些年沉淀的场景和Chatbot的方法论从自动化重新升级到智能化。
在YC创业营的3个月，极大影响了李佳芮后面的商业化选择。YC最宝贵的是有各种成功企业家作为mentor，可以约1V1会议。尤其到最后Demo day之前，很多学员堵在mentor门口，导师们索性一天在那流水席。一位mentor很友好地约李佳芮和合伙人在家里见面，毕业后再去美国，也仍然可以约时间讨论。
李佳芮还记得，当时Pebble创始人Eric Migicovsky给了她一个建议：去约100 个潜在客户，千万不要尝试卖任何东西给他，就跟他聊在通讯软件上做生意遇到哪些问题，做深度访谈，聊完所有场景以后，问他最需要的三个功能是什么，再进一步去问，如果为这三个功能付费，他愿意付多少钱，层层收拢，大概就知道了产品的定位和价格。
另外一位Mentor、前桥水基金投资人Aron教会她怎么讲故事：创始人必须学会在各种场合、用各种方式讲故事，这比想象中难得多。这个故事在不同人面前的侧重点不同，故事线需要提前梳理。
“YC有个两分钟的pitch，长篇大论是容易的，但两分钟说明白一件事很难。Aron就教我们one liner，它是层层的钩子，用一句话勾到2分钟，2分钟勾到30分钟，再后面如果你想听我长篇大论我们再去聊。要知道没人会有耐心，一上来就听你长篇大论。这已经是刻在我骨子里的一件事情了，包括我跟客户打交道，怎么去做一句话定位。比如今天句子的一句话定位是RPA+ AI,打造大数据驱动的数字员工。”
她用YC学到的方法论，密集约见投资人，就像处理客户一样，分门别类做好投资人的pipeline，在Demo Day结束后的一个月内，拿到了一笔超过1000万的投资。
03 时间所积累的关键壁垒
陆奇说：你们终于熬到今天了
“你们终于熬到今天了，机会来了。”2023 年3月，在计划出版《Chatbot从0到1（第2版）》时，李佳芮和陆奇又有一次会面，这是陆奇见到她后说的第一句话。
在奇绩创坛的办公室里，陆奇给了她极大的信心和肯定：“OpenAI为下一个时代铺平了道路。你们是目前最有优势的公司。没有其他公司拥有这样7年的经验，没有公司拥有这样的客户积累，也没有公司有你们所建立的技术基础。未来已经非常明确。”
关键壁垒是时间积累出来的。李佳芮确定，ToB永远不会像ToC 那样出现爆发式的增长。“尤其是国央企客户，服务周期长，经常一两年。比如我们在做一个银行客户，一年半还没走完整个流程，最后也不一定真的能赢单，结果是个概率，很多事就是一个漏斗。过于聪明的创业者，可能看什么火就去做什么了。但这么多年我一直在这个领域，我们有底气给B端客户一个承诺，而且他是认的——不管怎样，你在我这里，永远不会发生服务中断。”
建立信任是一件极其困难的事，早期客户的信任，来自于对创始人本身的信任。“说白了当没有成功案例时，你可能连招投标资格都没有，那我可以不做乙方做丙方，让别人包我进去，包着包着一点点就露出来了。类似这种方式，你可以慢慢走出来，而不是一蹴而就。我们相当于是从幕后走到台前，从丙方变成乙方，这种信任和优势是时间积累出来的。”
李佳芮身上有着做B端生意的死磕精神，尤其服务头部客户时，她会陪跑一切，了解一切。更重要的一步是整理出最佳实践，“我认为 SaaS 本质上卖的就是最佳实践，我卖给他的是一套方法论，沉淀在我们工具上的方法论。比如消费行业要获客、转化、销售，我可以告诉你怎么做，你拿这个最佳实践就可以一点一点往前推了。”
为什么直到今天，李佳芮还愿意投入这种一年半之后仍然不确定能赢的项目？年少时，她觉得“做难而正确的事”是鸡汤，但走得越久越发现这句话是真的。
越难的事，越容易变成壁垒。“你觉得难，其他同行都会觉得难。有些人可能退缩了，但你磕下来——当然，要在合理成本内磕下来，而且不能同时磕好多——它就会成为你的壁垒。今天大家都在聊核心竞争力，核心竞争力绝对不是那种非常简单的事儿。如果你今天花一天就搞定了这个客户，那么明天另外一个人也可以用一天的时间搞定他，或者更低的成本，或者他资源更多。很多时候正是那种长时间的熬、磕，才能构建壁垒。B端就是个脏活、累活、苦活，而且需要耐心。你花了这么多的时间，那么其他人要来，哪怕他有更多的资源，也仍然需要花很多时间。这时，你先行一步，就构建了壁垒。”
时间壁垒背后，除了主观的信任，还包括客观的产品依赖度、系统打通度、业务耦合度。
在商业模式上，句子主要是卖标品，当李佳芮敢于投入一场定制开发时，意味着她知道“我花的时间不会走弯路”。作为程序员出身的founder，她擅长从技术思维思考问题：“所有的客户都处在一个pipeline，比如银行行业，a银行不行，还有b银行、c银行、d银行。第一，我们要敢于押注。第二，也不能把所有的赌注押在一个地方。为什么我今天还愿意花时间？这条业务线是值得的，我们就要花时间。而且我们一般会去选择那种复制性比较强的场景。”
尽管在竞争中处于优势，李佳芮还是清醒地知道：护城河不是一个静态概念。“不是说今天我有了这个产品，别人三年追不上，五年追不上。大厂真的投500个研发，投很多钱，分分钟把我秒了。所有的资源都是相对的。护城河是个相对概念，更多是在这个赛道，在当下这个ROI下，别人如果想做到这个程度，需要更多的时间。另外我也在持续进步，最大的护城河是团队本身，创新速度、成长速度、迭代速度足够快。”
04 业务流才是最重要的
深度参与找PMF的所有过程
对于建基于大模型的垂类应用产品，市场上还有一种担忧：会不会被大模型、被技术给降维打击？
李佳芮认为只有纯套壳的产品才会遇到这个问题。在大模型自己也会做的赛道，可能会面临类似的挑战，比如SearchGPT出现后，搜索类公司会比较痛苦；但是搜索公司曾经踩过的坑，OpenAI 有些也绕不开，所以SearchGPT 未必一定会干得过搜索公司。
她相信大模型不会做句子这样的产品，因为每个企业的业务流完全不同。“苹果操作系统出来后，苹果自然会推出很多原生应用和插件，但是它做不了所有的APP。当操作系统更快、更强时，你的应用会更快、更强。基座已经做完了，今天不上场做应用，啥时候上呢？今天上来做应用，未来只会越来越好。”
具体到数字员工产品，很多人关注准确率、召回率，但在李佳芮看来，这些数据重要，但并不是有了数据就可以了，因为数据的准确率80%和90%，不会带来量级的差别，做技术的人更容易忽略业务流，这是句子互动做得很“重”的部分。
“比如很多数字员工是被动服务，我们要做主动的，包括主动唤醒，这是更重要的增量市场。有些数字员工产品，一直拘泥在将回复准确率提升几个点，这解决的只是整个业务里边5%的问题，怎么能扩展到解决90%的问题，才是重要的。我们围绕业务流做了一个AI workflow的工作流引擎，和业务有深度绑定。”
她认为数字员工需要四大核心能力。最底层是模型层，不管大模型、小模型还是端侧模型；第二层是数据层，包括结构化的数据、非结构化的数据；第三层是业务层，比如一个保险销售要懂保险领域的知识，知道所有的险种，知道怎么跟你建立信任，从破冰到转化到复购；第四层是RPA 和外部世界打通。
怎么主动唤醒沉默的客户？靠的正是对业务流的深刻理解。“GPT出现，让企业有能力和每个用户之间进行富有温度的、场景性的沟通。数字员工的第二层数据层很重要，过去的CRM数据、订单数据、用户画像全都需要拿过来，才可能进行千人千面的互动。”
在与大客户沟通时，李佳芮也发现他们面临的问题是不知道怎么去梳理过去的数据和业务。以前组织内部有很多数据孤岛，在大模型时代，需要让这些数据可被访问。
而重做数据基建是一个系统性工程，作为一个外部力量需要做的是：第一讲清楚，未来这个产品做到什么样子，投多少钱能赚多少钱，这是所有老板关注的事情；第二简单化，把大工程拆解到可执行的方案。“你需要跟业务一起，一点点梳理中间所有的roadmap，这不容易，也需要一些运气，比如正赶上这个组织有需求。”
李佳芮对PFM的要求很高，她认为很多公司号称找到了PMF，但实际只是自以为找到了。从直观的角度来说，找到PMF，意味着每个销售能够独立地销售。卖SaaS不应该被复杂化，而是就像卖手机标品一样，简单说清楚就能卖出去。
“我们的RPA产品是可以做到的，客户一来，销售独立就能判断出痛点是什么，怎么把产品跟痛点匹配，而且不需要修改和开发，上下游都能打通。解决方案可以自闭环、自运转。这时我需要做的就是招足够多的销售，找到足够多的线索。但AI还没到，我们还需要帮客户去梳理业务流。在找到之前，我会非常深度地参与所有找PMF的过程。”
她的B端生意基本功也得以持续精进：了解客户需求以及客户画像。
“很多人是懒于去聊的。你真的要去跟客户深入地聊他们的场景。但聊是不够的，客户如果能像产品经理一样表达得那么清楚，也不会用你了。这是一个循环的过程——你先去跟他聊他要什么，把东西卖给他，再问他怎么用我们的产品，怎么定位我们的产品，怎么描绘我们的产品给他解决了什么问题。从客户嘴里说出来的，和你所认知的，也不一样。”
客户画像不是founder定义的。李佳芮认为很多事都遵循同一个道理，经历一个打碎重组的过程。“虽然可能打碎重组之后，结论和原来很像，但是碎了又重组的过程之后，内核已经不一样了。比如今天我看电商和零售，和三年前说的可能一样，但是我现在的理解和三年前的理解完全不一样。”
