（NBA热火球星维克托·奥拉迪波上脚 SPO Player1 球鞋）
在充分竞争、国际巨头林立的运动红海市场，一个由博主创立的「养成系」运动品牌，在争议中超速前行，并成为少有在国际篮球运动市场获得声誉和溢价的新锐品牌…… 这一切都要从「热爱」说起。
运动产品市场向来是竞争最激烈的市场之一。根据全球最大的市场研究机构 Research&Markets 预测，全球运动产品市场将在2026年超过7000亿美元规模，年复合增长率为9%。
在过去， Nike 、Adidas 两大巨头几乎占据了统治地位，直到近几年，比如起源于瑜伽的专业运动品牌 lululemon 一举超越 Adidas 成为全球第二大运动品牌，再比如来自瑞士的专业跑鞋品牌 On-running 在上市后保持百亿美金的体量持续增长，运动产品市场似乎迸发出新的机遇。
尤其这两年赶上「鞋科技大爆炸」，产能过剩、行业内卷，消费者需求也变得更加多元和个性化。加上社交媒体的普及和短视频的兴起，于是开始出现一些具备个人属性、代表新的运动精神和主张的品牌。
我们本期的嘉宾就是这样一个球鞋运动品牌创始人——秦若耶，椰子，和我们一起聊聊运动品牌、全球市场等话题。他是一位连续创业者，也是一位短视频博主，他创立的品牌——SPO（SeriousPlayerOnly）成立至今一年多，却造就了一款可能至今为止最快登陆NBA赛场的球鞋，并且是国内为数不多的在早期就进行全球化布局的运动品牌。
*本文是「出海相对论」第八期文字版，略有删改，搭配音频食用效果更佳。文章较长，超22000字，有全球市场运动品牌0-1的独特经验，可以在微信读书模式，结合大纲阅读。
1. 连续创业的经历收获了哪些认知？对创办 SPO 有什么帮助？
2. SPO 更偏向于是一个潮流运动品牌还是功能运动品牌？这背后基于怎样的思考？
3. 做好用户共创品牌的关键是什么？如何平衡众口难调的问题？
4. SPO 的产品有什么差异化？如何支撑千元高客单？
5. 供应链如何支撑新品牌的快速迭代？SPO 如何看待供应链管理？
7. 为何一上来就同时进军欧美、东南亚等全球市场？目前的市场反馈如何？
8. 对DTC、分销等不同渠道的看法？以及 SPO 将来的渠道策略是怎样的？
9. 运动产品市场正在发生什么趋势上的变化？如何打造与之匹配的更长久的运动品牌？
Jay：欢迎来到全新对话类出海中文播客——出海相对论。大家好，我是Jay。
Jay：这期我们聊的话题是运动产品，具体来说是球鞋，相信很多男听众对这个话题并不陌生。当然球鞋文化并不分男女，运动也是一个全民话题。另一方面，譬如耐克、阿迪达斯、lululemon 等全球顶尖的品牌其实都属于运动产品或者叫运动鞋服市场，只是目标人群不完全一致，但品牌成长的底层逻辑其实都有共通之处。
根据全球最大的市场研究机构 Research&Markets 预测，全球运动产品市场将在2026年超过7000亿美元规模，年复合增长率为9%。具体到球鞋市场，篮球鞋无疑是其中占比最大的。拿中国举例，跟据2021年中国篮协发布的《中国篮球运动发展报告》显示，中国的篮球人口约为1.25亿，其中核心篮球人口约为7610万，篮球已经成为中国排名第一的球类运动。
不过这两年，球鞋行业似乎正在发生一些结构性变化。根据 Euromonitor 欧睿咨询的数据，2022年全球运动鞋销售总额为1524亿美元，仅同比增长2.7%，与2021年19.5%的增速相比大幅放缓。欧睿咨询还预计，到2027年，球鞋市场将以年均3.6%的速度继续缓慢上涨。球鞋市场预冷或者说回归理性，这和整个经济、消费环境的变化当然不无关系，但背后其实还有更深层的原因。
球鞋文化可以追溯到NBA篮球兴起的上世纪，但直到近十几年才成为了一桩有利可图的生意。十几年前，消费者对于球鞋购买的决策标准基本就是好看、舒服，哪个球星穿过。而这两年赶上「鞋科技大爆炸」，产能过剩、行业内卷，产品缺乏创意且日趋平民化和同质化，制鞋成本、渠道与门槛也变得越来越低，消费者需求也变得更加多元和个性化。加上社交媒体的普及和短视频的兴起，于是开始出现一些具备个人属性、代表新的运动主张的品牌。
我们本期邀请的嘉宾就是这样一个球鞋运动品牌的创始人——秦若耶，椰子。他是一位连续创业者，也是一位短视频博主，他创立的品牌——SPO（SeriousPlayerOnly）成立至今也就一年多的时间，却造就了一款可能至今为止最快登陆NBA赛场的球鞋，并且是国内为数不多的在早期就开始进行全球化布局的运动品牌。
因为球鞋话题涉及很多专业与热爱，而我们两位主播在这方面都没有太多积累，所以本期我们也邀请了目前为止第一位 co-host 飞行主播 —— Michael，和我们一起来聊球鞋的相关话题。
按照惯例，我们先请椰子和大家打个招呼，也简单介绍下自己的经历，以及 SPO 这个品牌。
椰子：Hello，大家好，我是椰子。可能跟很多男生一样，我是从初一开始打篮球，也是从初一开始买第一双篮球鞋，到现在大概20多年，可能买了有将近2000双鞋。那时候打篮球买鞋像你说的就是看球星，喜欢的球星不管出了什么鞋都去买，然后把所有的零花钱都放在买鞋上。然后到自己有收入的时候可能就买的更多了一点，甚至于把小时候有的没买到的鞋再去买回来。
我是从研究生二年级就是研究生最后一年开始创业，大概有十年时间了，也做过几个不同的行业。疫情开始之后，上一次的创业公司因为种种原因停掉了。
在2021年的春节2月份开始，以一个比较好玩的心态开始拍短视频，讲我自己收藏的一些篮球鞋，主要都是科比的鞋，我就用抖音开始去讲这些年买的这些鞋的故事，或者是一些鞋的实战性能，还有一些设计理念和我的理解。
大概半年的时间积累了6万的粉丝，因为我讲的东西比较无趣，也不搞笑，所以在抖音这个生态里头不属于好玩的那一类，所以看我视频的这些朋友，我觉得都是非常懂篮球鞋，也非常热爱篮球的这么一群人。
然后通过抖音我就认识了很多喜欢鞋的朋友，跟大家交流很多以后，其实给了我很多的思考和动力。既然我们觉得这几年的鞋做得越来越趋同，也缺乏创意，甚至从性能角度来说都没有10年前做的好，那我们有没有机会自己去创造一个品牌？做一个比如说我自己认可的，我想表达的一双鞋。
有了这个想法以后，我就开始去跑供应链，在那半年的时间可能从喜欢鞋、比较懂鞋到真正知道这一双鞋从0到1是怎么做出来的。然后在2022年的2月份我们正式成立了 SPO 这个牌子。中间疫情反反复复，也停工了两次，到10月份我们的第一款鞋才正式开始发货，这就是做 SPO 的开始。
但我们就跟其他品牌可能不太一样的是，我们可能是第一个在社交网络上跟大家分享自己要开始做一双鞋的，我们连鞋都没有，连设计都没有的时候，我已经开始跟大家分享了，比如在这个过程中我们会遇到什么困难，还会有一些思考和我们自己的一些看法。
Jay：请 Michael 也打个招呼，也简单介绍一下自己。
Michael：Hello 大家好，我就是一直在做风险投资，然后消费和出海是我个人可能前两年关注比较多的行业。其实像整个鞋服类目，我们在出海方向看到算是最近两年涨得比较好的类目了。一方面就是疫情对消费者的教育，还有更多的是由供给产生的一种创新，给这些品牌带来了增量，比如我们能明显看到像 lululemon、 On-running 这些品牌，这是工作方面。
我个人的话其实打球也差不多和椰子一样，从初一开始，当然鞋肯定没有买那么多了，但是可能我对球鞋文化也懂一些，但我可能更多还是看鞋子本身对我自己来说的性能层面的体验。我非常认可的一点就是我感觉这些年下来，鞋子越来越卷，反而会觉得有些趋同，或者说性能层面在我的体验上反而会变得有点平庸，这也是我比较好奇想聊的。
Jay：两位都比较谦虚。Michael 是朋友介绍认识，是非常优秀的00后，声音也比较洪亮，在复旦学生会里面也做过主持方面的工作。椰子其实也是比较低调，很多经历都简单概括了，接下来我们可以去详聊。
我想先问椰子一个比较个人化的问题。因为上次聊到你最早初二就开始买球鞋了，研二开始第一次尝试创业就在做和篮球相关的事，后来做了二奢，期间还做了一个联合办公空间，再到现在做SPO。虽然中间起起伏伏，有成功也有失败，但整体来看你好像一直都在创业这条路上不断寻找和突破自己。
不知道你自己有没有尝试过把这些点点滴滴串联起来，就是所谓乔布斯说的「Connecting the dots」。当然你现在依然在路上，但上次和你交流我觉得你已经是一个比较成熟的创业者了，想请你站在今天的时间点来看：
Q1：连续创业的经历让你收获了哪些认知？以及对创办 SPO 有什么帮助？
椰子：因为我们不算什么成功的人，在以前我们小时候总爱看那些成功的人，有一句话叫：你成功了说什么都是对的。那些世俗所认可的成功的人，他们公司做得很好的时候，内心的 ego 也会比较大。
这些我也都经历过，但是可能没那么大，会小一点点。现在我们这种状态就是在起步的一个状态，然后在也经历了挺多东西的时候，如果是分享，如果咱们的节目有些年轻朋友听的话，我觉得第一如果是刚毕业，还是通过自己的努力先进到一个大的组织里面，这真的挺重要的。整个大的组织的运行，组织力、方法论，这些都是可以通过训练然后自己学到的。这比自己从学校走出来就开始去做一个想改变世界的事情，成功概率要大很多，我觉得这是第一个建议。
第二个就是如果就是要创业的话，就要去做自己真正喜欢的事情。因为我是研二快结束的时候，当时就出来开始创业，最早做的是类似于广告公司那种，那个还不太考验组织力，那个是项目制，就类似于4A这种。那个干了差不多两年的时候就觉得是真的没什么意思，你得不断跟甲方打交道，没有创造性。
然后我开始做了第一个互联网创业，开始做二奢的 App ，当时是14年，我应该是最早的一批做二奢的人。那真是第一次自己开始创业，因为你需要搭一个团队，然后你要去招人，你需要有你的IT的人，你需要有合伙人，需要有 marketing 的人，然后需要有二奢相关的人，比如鉴定的人。当时就觉得哪一块人都得有，行政也得有，出纳也得有，分得很细。
可能那一代创业者都是这样的，上来就是先搭班子，但那是一个非常低效的人力结构。当时我公司做的最多的时候有80个人，我回头看可能真的不需要那么多人。有时候创业的人会忽视了自己到底能干什么，把希望寄托于在别人身上。
我觉得找钱、找人、找方向，这是一个特别大的误区，一个巨大的误区。像 Facebook 这种通过一个完全不一样的商业模式，然后创造巨大的社会价值，这条道路非常非常窄，95%的创业都不是这样的，都不是在5%里边的。所以我觉得这是一个误区。
所以为什么要去大组织？你可能会在一个旧业务里头，你也可能会进到一个创新的业务里头，去看优秀的企业是怎么做事的，每一个人能够去做什么，大家是怎么协同、怎么配合的，对外是怎么做、对内是怎么做的，组织内部的交互是怎么做的，怎么推动项目的，然后怎么去设定节点的，怎么去设定 KPI 等等。自己一摸黑就开始搞就太低效了，浪费时间、浪费生命、浪费钱。
椰子：我大四的时候有两段实习经历，一段经历在奔驰，一段经历在宝马。因为我是在北航学汽车工程，所以我去了奔驰和宝马各三个月时间。
佳芮：我觉得我跟你的经历还蛮像的，也没有在大组织里边正式地工作过。我也创业快10年了，然后我正式在大企业工作也只有不到半年。中间经历创业，然后失败，然后再重新创业。中间迷茫的时候也在想：哎呀，我想去大企业看看他们怎么做，能不能教教我。然后待了一段时间又觉得：唉，这人效又特没劲，又出来继续创业。所以我觉得作为创业者还蛮感同身受的。
刚才椰子说一定要做一件自己热爱的事情，我忽然想到谷爱凌和张艺谋特别火的去年的时候，我看到一段话也特别触动我，是关于热爱的，这段话是：
他们的成功首先源自于热爱，而不是来自自律。热爱是享受，是如饥似渴，是感觉爽；自律是自我压迫，是难坚持，是感觉苦。
如果你想成为一个厉害的人，就必须得先去寻找你的热爱，有了热爱，你是根本不需要自律的。因为你渴望，你沉浸，你想做到更好。然后你就能持续深耕，不断地得到正反馈，进入快乐的正循环的世界。
所以热爱是可以抵挡非常漫长枯燥的这种创业的岁月的。
椰子：还有一句话是，当你做一件事情的忘了时间的时候，你就能投入更多的时间给这件事。
Jay：但说回来其实过去的经历，我相信多多少少对于你做 SPO 这件事情还是会有帮助的。因为你做二奢的时候其实对品牌有了认知，什么样的 brand 大家会付出更高的溢价？包括怎么样去做飞轮，从品牌，到产品，然后是毛利，然后是你的研发和交付，怎么样去转起来。
就比如说可能有100个或者1000个像你一样的球鞋类博主，但是可能只有你，或者说你是那1-2%的人，想到要去做一个品牌，我觉得这个还是和过去的经历是有关系的。
Jay：对，说到球鞋，在众多运动产品中，球鞋是一个非常特殊的存在，它为体育而生，但又不仅限于体育。一双球鞋在运动场上能满足用户的运动需求，在运动场下又能成为艺术、潮流、街头、时尚等诸多文化的外延，很多原本局限在专业运动场景的球鞋，成为了潮流单品和时尚符号。
专业运动鞋的价值主要落在品牌在运动领域的口碑上，而潮流球鞋的价值主要落在创意和话题度上。从短期增长效率来看，创意和话题性的放大器效果远远超过品牌通过在专业运动领域长期的投入；而另一方面，市场是一个供需游戏，最终还要落在消费者身上。以球鞋市场为例，2019年溢价涨幅在100%以上的热卖鞋款有很多，个别球鞋甚至涨幅超过400%。而到了2022年，溢价表现出色的仅剩极少数话题度极强的鞋款，不少球鞋甚至在二级市场出现开售即破发的情况，市场正变得更加理性。
那回到品牌的初心，想知道SPO更偏潮流化还是更偏功能性？当然这种分类也有些过于绝对和简单了，比如同样是运动品牌的 lululemoon、 on-running 甚至是 patagonia 其实都是从垂类场景切入，以功能性起家，兼具一定的时尚休闲属性，因为一些历史原因、名人效应等，从而代表了一种独特的潮流风尚。两者既是叠加的关系，也有先后顺序。所以也是想请教一下：
Q2：SPO更偏向于是一个潮流运动品牌还是功能运动品牌？这背后基于怎样的思考？
椰子：我觉得两方面。如果从初心来说，肯定是一个功能性的运动品牌，做任何的产品我们肯定都是以功能出发的。但第二个我们从商业角度来说，因为潮流是一个结果，潮流不是起因。我不认可的观点是谁说：我做了一个潮牌，谁做了一个潮牌。潮流不是自封的，潮流是一个结果，是市场认可的结果。
或者说某一个顶级的KOL、明星、名人，这种有巨大影响力的人认可了某一个牌子，甚至于某一件单品，然后他带起来了他的受众的认可，然后破圈让大家都知道了，这时候肯定就叫潮流了。短时间内一帮人追寻一件东西，我觉得这个过程叫潮流，这个过程结束的时候就会进到下一个潮流。
所以我们不太会定义我们为一个潮流的品牌，但会有一些时尚品牌的做法，比如日常的运营或者推出产品，或者在一些营销方式上，我们会采用一些过去比较成功的做法。
椰子：比如说你看19年也好，你看今年也好，或者再往回看也好，但凡有溢价的东西一定是品牌控了量，在单一市场一定是控量的，因为物以稀为贵，这是第一。第二就是我认为能够被大多数人接受的这种所谓的爆品，它是需要具有普适性审美的。不会说它超出绝大多数人的理解，不知道它好看在哪，或者觉得它造型古怪或者它颜色古怪的。它一定是在普适性审美上做的修改或者做的提高，这也是我自己很认的一个观点。
我自己之前说这话还会被骂，就是我非常欣赏Virgil，
Virgil Abloh，1980年9月30日-2021年11月28日，出生于美国，生前任 Off-White 创始人兼设计师、路易威登男装系列艺术总监，被《时代》杂志评选为2018年全球100位最具影响力人物之一。
非常非常欣赏 Virgil，当我们自己做品牌的时候，其实我把过去很多品牌创始人的经历都看了，具体到产品本身，比如说我们第一款鞋要长什么样子，我们去打哪类人群？然后它的配色是怎么样的？然后很多故事怎么讲？我觉得一定要看过去，我个人认为没有凭空而来的东西。
我们再往回说说其他行业。你刚才举了乔布斯的例子，他说过去所有的经历会串起来，其实不是所有人过去的经历都会串起来，你要想把它串起来，你才能串起来，它不会自然而然地串起来，这是第一。第二就是我记得当时他们做图形界面的时候，是当时去施乐公司看完以后做的，包括鼠标。他当时说那话可能大家也不太理解，优秀的艺术家模仿，伟大的艺术家剽窃。当然他英文用的是 steal ，他用的是偷，偷的是概念，偷的是一些其他东西，然后把它放大，放在更合适的方式去展示，能让大家更容易理解。
我们在做的时候，我很多的做法也是这样的。但是你去看我抖音也会遇到这种可能，比如抖音上年龄层次比较低的，会说我们抄袭，这么做我们就能预料到这种情况，但是这是在我们自己的计划内，也得到了我们想得到的结果。这也让我们能到今天，到现在这个阶段，能持续往后走的一个原因。
我觉得做品牌，尤其是做篮球鞋品牌还是非常有难度的。我们在没有 marketing 费用的情况下，让绝大多数中国打篮球的人都知道我们，这还是挺难的一件事情。所以这为我们节省了很多的费用，迅速的能够有一些市场知名度。当然有很大的运气成分在里边，但是前期所有的这些考虑，和一些实操东西还是在我们的想法内的。
Jay：我看你们官网的品牌介绍，翻译过来是说你们有一个活跃的社区，成员都是热爱篮球以及篮球装备的，你们会根据成千上万的反馈，集体地、持续地进行共创，会根据篮球玩家的需求定制他们的装备，以提升赛场表现。
我理解你建立品牌的原点其实也是来自当博主的经历，发现你的粉丝或者说社群成员都是懂鞋且热爱篮球的人，包括我也看到目前你们在所谓私域场景内的销售占比其实非常高。
稍微展开一点来说，用户共创品牌是近些年随着社交媒体的普及以及个人品牌的崛起而新出现的一种品牌建设方式，符合所谓story living的概念，还有国内雷军总提的参与感。品牌一上来就有消费者和传播固然好，但这同时也有可能带来一个问题，就是众口难调。如何平衡这件事情，满足核心玩家的核心需求，同时又能够保持品牌独特的基因，这其实是需要不断摸索的，也是品牌成功的关键。也想请椰子分享一下：
Q3：做好用户共创品牌的关键是什么？如何平衡众口难调的问题？
椰子：我举几个例子，比如张小龙说每天有5亿人想教他怎么做微信。这是从产品经理的角度来说，怎么去平衡用户的需求和产品迭代。那比如说我能做这个事情，是基于我过去20来年穿鞋的经验，和我买过的所有鞋，我对品牌、产品、材质、颜色所有的理解，那我做出来的东西首先是符合我的审美和我的需求的。
可能市场上有很多不一样的产品，产品的上一层是品牌，我认为运动品牌的核心，最核心的核心是品牌精神。因为你可能可以推出不同的产品，你也可以去迭代产品，但你的这个精神是一开始就在那了。但是一开始你没什么声量，你没法告诉别人自己是一个什么样的人。就好比交朋友需要一年、两年、三年对吧？品牌也是跟消费者打交道一年、两年、三年，他们才能感受到这个牌子是什么样子的，是你说的调性也好，是我说的精神也好，是这样的。
从产品的角度来说，一开始的第一双鞋，我就要的有科比鞋的灵魂，就是那个动视要非常轻，然后中底，就是鞋垫要可置换。因为这是我过去的痛点，我想满足我的痛点，这就是我一开始的两点，量化来说就这两点。
有一部分人就会被我这些能表达出来的痛点所打动，他觉得他也想要这个，这只有一小部分人。这又像漫威的创始人，Stan Lee 说他创造的每一个人物或英雄，在创造之初就知道他不可能被全世界人，或者说他所有的书迷（当时是漫画书）所喜欢，他只希望这个人的个性能去打动一小部分人，然后再慢慢打动更多的人。我觉得这就挺相似的。
说到品牌上，有很多一开始我们的核心用户，其实买我们的产品是真的没有那么关注这个产品最终出来以后是什么样子，他只是想支持你。有些人比我大，有些人比我小，但无所谓年龄，他只是觉得有一个人在做一件他梦寐以求想做的事情，但他此生都不会做的事情。这其实挺打动我的，但我又能理解，因为世界上多数人都是这样的，就是明明想那样，非要活成这样。但这可能跟品牌没关系，我只是在说品牌感。
佳芮：但我觉得这个其实和品牌也有关，因为人也是品牌，你代表的是一种精神，品牌还有品牌后面的精神。
椰子：对这我也很难讲，因为尤其在海外，我们有一些国外的经销商，就跟我们说得有一个品牌故事，在海外你怎么讲你的品牌故事？
因为其实现在有一些地缘因素，比如我们商标是注册在国外的，我们的工厂也把我们分在海外组，并不在国内这条线上。但我又是中国人，我在国内是以我的 IP 在宣发，我是第一宣发阵地，就是我先上后头再跟上。但在海外不是，海外只有我们的 ins，海外的消费者根本就不知道有我这么一人，这就很有意思。
当然我们的做法是一样的，我们会一直去收集意见。收集完了以后，刚你说我怎么去调整众口，其实众口不难调，因为我很知道哪些意见对于做鞋这件事是有意义的，哪些意见是没有意义的。篮球鞋穿在脚上，所有的需求就列在这了，不同的位置，不同的打法，不同的地面，不同的缓震，消费者不同的体重，都相对能够量化。
我们几乎所有的精力都投入在产品本身上，所以我比所有品牌都快，我非常快地迭代。然后加上我没有市场费用，所以我们卖鞋所有的回款资金，我就又投入到产品的修正上，所以他们就能感觉到，这个公司太快了，作为一个新公司一年可以出这么多款鞋，这时候正向反馈就来了。
像海外的这些在 YouTube 上的顶流博主，一开始是喷我们的，四个月以后开始七分半夸我们，就是因为这四个月时间我们不断地给他寄修正版、迭代版。他会觉得：你们跟美国的牌子都不一样，跟那些大品牌也不一样，你们真的在听我们的意见。但实际上很多意见是可以分类的。比如你们仨各给我提了一个意见，其实你们背后还有3000个人都在提同样的意见，然后我都改到了。你们三个人都觉得我听到了你们的声音，其实我是在听，只是我把意见已经分类了，并且它是可被感知的在修正。
Jay：我想到之前高晓松说的一句话，他说：什么是（音乐领域的）大数据？我就是大数据。在音乐领域他就是大数据，因为他听的足够多，而且他一直很热爱这件事情。
我觉得正是因为你对球鞋一直都很了解，所以你知道什么是真需求，什么是可以被引领的，以及你可以去做专业的分类。第二个我想到罗永浩，因为你刚刚说活成了别人希望活成的样子，罗永浩他一直是理想主义者的形象，他也一直在这么做，他背后其实也一直都有支持他的那一拨人，即使过了这么久仍然一直都在，不管他做什么大家都还是会支持他。
当然你们的路径不一样，你把你的精神赋予在了一个具体的品牌上。
Michael：其实椰子说的第一点我很认同，就所谓时尚这个东西是怎么被生产出来的，包括我也看了很多例子，不管是说奢侈品还是说运动品牌，我其实很认可的一个点就在于：先去打动一小批人，然后其他大多数人觉得这小批人很酷，或者觉得这个事情很酷，这就会自然而然成为一个时尚。
比如投流，还有说你做 campaign 这种事情，本质就只是一个杠杆。你把它比喻成一个化学反应的话，它就是催化剂，它并不是这个方程式本身。
再回到球鞋这个事情，我其实想到一个例子很有意思，就是第一个气垫就是 Nike 做的那个 air Force 1，其实在这个东西火之前，我记得是一个 NASA 的工程师，他想到了这个技术，之前去找了当时几家品牌。因为其实那个时代的 Nike 在篮球鞋这个方面并不是很牛，那个时间是大家穿着匡威 All Star 在飞天遁地的时代，阿迪和 Converse 是更火的一个状态。他其实找了这几家当时很流行的球鞋品牌，发现都没有人去欣赏他这个 idea，然后最后是找到Nike， Nike 觉得这个事情很有意思。
但是 Nike 在真的去做之前，是没有把握说这个东西会火会爆的，他也不知道这个东西到底对后面整个球鞋或者说运动鞋是有多大的革新。直到 air Force 1 这个事情做出来卖爆之后，才有后面的故事。
所以其实你去看这个所谓的运动时尚鼻祖的整个历程，很大程度上一个东西能不能成为时尚，它的这个起点肯定是说它能提供一个价值，而这个价值本身肯定在卖爆前你没有办去 confirm ，完全确定的，所以只有当你真的是在早期 day one 的时候，很专注在产品本身，你才有机会去制造时尚。
另外就是说到千元客单，因为其实对于球鞋这个类目，1000 块是一个非常明显的心理价位。对于1000块钱以下的鞋，其实我们对它不会有那么严苛的在性能上或者文化上的要求，更多就是日常穿着，就是耐磨就好了。比方说我打打外场、打打水泥场，我买一个五六百、六七百这种，不管是李宁还是其他品牌，我就用训练鞋就可以满足我的需求了，我其实对它的性能和文化没有那么强的需求。
但1000这个客单真的是一个非常明显的心理价位，我们去看能支撑这个价位的企业，要么就是有很强大的科技来支撑，比方说 Zoom Max 或者气垫的分布，这是一类。另外就是签名鞋，或者大的球星新发布的在 backup 系列的鞋，无非就有这两条路。
所以也是请教一下椰子，一个就是在球鞋产品比较同质化的今天，我们现在去做一个新的品牌，它在产品上的差异化会在哪里？另外一点就是1000块钱毕竟是一个比较明显的心理价位，我们起步就卖到这个价格，是靠什么来支撑的？也就是：
椰子：我只是代表我的立场，我觉得篮球鞋的话两点，第一点就是颜值，抛开颜值谈性能没有意义，颜值是产生购买欲的源泉，性能是你买完以后去说服自己做了对的选择，这是我的理解。我觉得很多品牌最大的问题是，不知道为什么他们没有品位，他们做出来的东西就是不好看、没特点、没品位，设计背后没有任何东西，设计很苍白，这是第一个我觉得重要的点。第二个点就是我觉得所有产品只需要有一个卖点，你可以有十个亮点，但你只需要有一个卖点。可能对于第一双鞋来讲不同的人认为我们有不同的卖点，一大部分人觉得我们像科比鞋，国产科比平替是他们 buy-in 的点。他确实买不起科比，也买不到科比了，他可能会认可这件事。第二是有一大部分人会觉得轻，确实2022年是最轻的。
因为他们只看到一款鞋，我后头还有八款鞋，未来可能还有更多的鞋款，可能还有生活方面的。我们长期的一个卖点是：我们会在一套通用的高端一点叫中底平台上，完成不同的产品。好处是什么？第一个好处是你在每一个产品出来的时候，消费者对你有上一个产品的记忆，他知道你的下限在哪。因为第一个他如果感受到了，就会大大增加复购。然后我会不断地去迭代中底和迭代鞋款，那这样我的速度就会比其他人要快很多。因为我是在一套中底平台下收集所有的数据，在我迭代产品的时候都是共用的，我不会做的比上一次更拉胯。
椰子：对，这是从我们研发层面来说。那从消费者层面来说，确实是没有一款鞋能适合所有人，有的人喜欢这款鞋的样子，但这个鞋的性能匹配不了他，或者说脚型/鞋楦匹配不了他。那既然数据是统一的，代表我修改完了以后鞋楦也是统一的，但是我能通过对中底的调整，比如对厚度的调整，对龙骨数据的调整，我能去尽可能地用不同的中底去匹配不同的脚型、不同的体重、不同的打法。
这个消费者是有认知的，而且男性消费者在生活中，大家为什么觉得男生消费能力不如狗，对吧？他没有什么可复购的东西，男生能收集的东西很少很少，鞋是最重要的一个。而且因为我们中底是单卖的，我们研发出新的中底会单卖，那他可能觉得新的这套中底也许对我有点用，也许比我手里的更好，我买一个试试，这会拉很大的复购。
但也有品牌也做可置换中底，但他们就是浅尝辄止，不如不做。假设你只有一款鞋，在你矩阵里头只有一个产品，去换中底没有任何意义。我们做就是全系产品，所有东西通用，然后一直这么做，这样消费者就有认知了：这个牌子的底是可以拆的，然后能换不同的鞋，他也好告诉他的朋友这牌子跟其他品牌比如 Nike 、李宁有什么不一样。
Michael：我其实第一次看到SPO小程序的时候，最打动我的点就是中底的可视化。因为其实篮球鞋，如果没有打过球的话，你可以理解为它有一个外底和一个中底，外底其实主要就是接触地面的，更多时候就是耐磨就好。然后实际的性能是由中底或者说内底来提供的，性能其实就有很多需求了，你体重大的人可能需要去做减震多一点，你的位置不同的话，你可能需要更多支撑和反弹。这部分其实是所谓球鞋科技最集中的地方。
包括你们去看球场上那些球星，他们在送鞋的时候，他们是会把自己的鞋垫抽出来的，他们只送鞋，他们不会送那个鞋垫。因为其实那个鞋垫本身是独家定制的，包括他自己个人的数据。所以你真的对球鞋科技很有需求的话，你玩到最后玩的其实都是那一部分。
所以我一看到SPO是中底是可以可置换的，甚至是可以定制的，我立马就能 get 到这个品牌的名字，就是 Serious Player Only，这个确实是我觉得很好的非常大的一个卖点。
椰子：对，而且我们确实在深耕，我已经跟两家3D打印公司已经合作研究一年了，只是我没曝光任何东西，因为还没做好。3D打印我就说一点，现在知名的球鞋基本上用的都是法国的一家公司，价格差不多人民币3000块钱一套。中国有一个叫23鞋垫科技，之前在抖音投放很多，就是法国那个公司的平替，法国那个公司，598一套建脚模。我觉得这有两个痛点，一个是慢，就是消费体验很复杂，另一个是贵，普通消费者买不起。
3D打印是能解决这个问题的，我只要出一套，把龙骨数据调低，留8毫米左右的3D打印空间，脚只要一踩上去直接3D打印。而3D打印是没有模具的，哪硬哪软直接都可以打出来，相当于我们就有两套中底了。一套缓震用的，再一套符合3D打印的，你要觉得不够软，再加一套比如EV材质的，就是这可以让我能够往深去挖这件事情。
我之前不讲这些东西，因为没必要讲，等我真正做出来推出去，可能大家会觉得我们又提升了一点。我其实一直在考虑这些事情，确实大部分时间我都在搞这些东西。
Jay：我有两个问题，一个是你刚说的法国那家公司，他们的制造是3D打印的吗？第二个问题是你的这套中底系统有自己的知识产权吗？
椰子：对，我们那套一个 EV 框架，两块超临界材料，然后再放两块发泡橡胶的这一套组合我们是有专利的。但说实话，在中国这个环境，你哪怕放到全世界去，叫官司是巨无霸去制约小公司玩的游戏，你在海外跟大公司打官司你首先打不起，第二你也耗不起，所以我们不 care 这些东西，我只要别侵犯别人，谁抄我无所谓，因为我一直在改，无所谓的。
椰子：是 3D 打印，但是材料不一样，首先它肯定不是开模的，因为开模的成本覆盖不了，因为他们是高度定制化按照脚型的。但是这也有一个问题，就是因为你定制的鞋垫没有办法完全匹配你的鞋，只有一种人可以，就是有签名鞋的球星，他的鞋楦数据可以提供给别人打出来，比如我穿的全是詹姆斯的鞋。但普通消费者就很尴尬了，我今天可能穿这个，明天可能穿那个，那鞋楦数据就不能完全的匹配，比如放进去会有褶皱，因为这个鞋可能窄一点，那个鞋可能有一个缝宽一点。
Jay：我们聊一聊供应链，尤其 SPO 还是一个上来就做全球化的品牌，需要的供应链能力以及供应链管理难度理论上都会更高。
在供应链上虽然有那些全球顶尖品牌为人称道的大规模供应链运作体系（比如 Nike 和全球超过1万个分布在50多个国家和地区的供应商建立合作关系从而分散风险，用一套智能化管理体系保证精准高效），但这种体量的公司对你们其实不是特别具有参考和实践价值。我其实想聊一个我个人很喜欢的品牌在供应链上的独特理念，这个品牌是 patagonia ，它的理念是：建立完美的共生系统。
因为 patagonia 虽然从一个小作坊起家，但发展过程中其实从未自建过面料工厂和缝纫车间，他们花很多精力和时间、很慎重地寻找合适的供应商伙伴，相互承诺和付出，建立长期合作甚至是依赖关系。他们把供应商也视为社群的一部分，彼此之间都为总体利益负责，这样 patagonia 和供应商、承包商的关系，就如同公司内部的部门一样紧密。
这样一来 patagonia 每次想尝试新的面料或工艺，面临高额的成本和不确定的市场销量时大家也能团结一致把产品做出来。即使 patagonia 的成本高的离谱，毛利也只有百分之十几，但依然不妨碍成为一个可持续的伟大户外运动品牌，我认为这和他们在合作伙伴方面的理念也有很大的关系。
上次咱们交流时你有提到 SPO 的供应链，想请你展开聊聊：
Q5：供应链如何支撑新品牌的快速迭代？以及 SPO 如何看待供应链管理？
椰子：第二个话题对我们来说太早了，我们没有供应链管理，只有跟他们的配合。我们去年的生产企业，我觉得也是运气好，认识了很靠谱的供应链，然后大家尝试帮我们做。我们去年是在福建泉州，那个工厂也很好，但到今年我们改款开始，第二次下单的时候我们就基本上是和全国公认不说第一也是顶级梯队的在全球布局的供应链合作的。
这个企业我觉得他们愿意给我们做其实也是两点：第一点就是他们看到了我们一个Q（季度），也就是去年第四季度卖的数量。我们一上来一个Q大概卖了4000多双鞋，就在在1000块钱这个定位里，我们上来第一批鞋卖的数量他们觉得还挺厉害的。然后第二点是，后来通过深入交流他们觉得更重要的一点是：他们相信我们是真正有全球化能力的一个运动品牌。
因为在他们所接触的所有运动品牌里，中国运动品牌是没有这个能力的，很多品牌去国外卖，其实卖一单根本不挣钱。我们在国外虽然毛利比国内低，因为全卡在运费上，一开始运费很高的，然后现在降下来，因为一开始是空运，现在是海运，但是我们在国外是有正常毛利的，就是我们海外是有一部分收入的。
所以他们看到我们社交网络的运营和海外社群的搭建以及与不同国家小经销商建立合作，他们比较相信这一点。通过这一点我们再去说服他们，为什么我们每一个颜色能做得这么少。
今天他们看到的方式是我们坚定要用这种做法去跟所有的巨头拉开产品差异和营销差异的这么一个方式。因为今天的篮球鞋市场是一个红海市场，不是蓝海，在这种充分竞争的情况下，我们只有差异化才有杀出去的可能。我们是希望他们能够配合、理解我们的打法。包括刚才也聊到了什么叫物以稀为贵，什么叫少 SPU 、多 SKU 战术。为什么要多 SKU ？因为男生要收藏。一款鞋你吭吭哧哧做半天，5个配色四个大家不喜欢，一个还很丑，这就不行。
就是有很多这种因素吧，所以我们去讲完以后，他们认为有道理，然后就去尝试合作，又跑了两个Q，又看到我们把鞋卖光了。然后从Q3开始，他们就为我们建立了独立的一条专线，让我们没有产能忧虑了。过去我要提前6个月，两个Q去排期，他们要给我留产能，那今天我从6个月的提前下单到现在只需要45天提前下单就可以了，就是因为这条线只做我们一个品牌的线，这样就让我更灵活了，我能动态地看。
比如今年年底我们有三款鞋，三个SPU，可能加起来有20-25个SKU，我能通过比如哪个色系卖的好，然后哪款卖的好，我能去调整我的订单分配。这其实不叫供应链管理，这是供应链配合。
那服装、袜子、包这些配件，你在小程序上都能看到，我们都是卖的还不错的。这些东西我们都换过工厂，都换过供应链。在配合过程中，我觉得如果他们的品质达不到就会停止合作。因为消费品就像鞋服，就是你有正向就是出去，你有逆向就是回来。无论是你的原残还是客残，你的仓库怎么处理，然后返回工厂怎么处理？这些东西都要去磨。那磨好了，我认为所有的方面都能匹配我们的需求的时候，我们就更换到一个最佳的合作状态，相当于对方来讲也重点投入我们，我们也会重点投入他们。
我们第一不赊一分钱的账，也不押账期，该预付就预付，做好就结款，所以他们没有任何压力。对于代工的成本我们也不讲价，就因为我的毛利够高。
我也认可你说的，你说什么叫共生？我好你好叫共生，叫共赢；我好你不好，那就好不了太久。这是我们现在会跟我们的不同供应链配合比较好的前提，慢慢他们就能理解我们的一些想法。
这个正循环还挺有意思的，因为鞋的配色对我们品牌非常重要，我们的球鞋设计师已经不负责配色了，我们已经把平面设计培养成球鞋配色师了，那他作为配色师在做的时候就没有那么精细，不会像球鞋设计师一样做得面面俱到。做到让工厂的开发一看没问题，这东西就可以操作了。因为平面出来有一些瑕疵之类的，现在我把工厂的开发培养成我们的配色师了，他帮我都改好了，这就是配合，他们在理解我们。
一个是配合，另一个是信任。因为之前有一些东西让我们修改，我说太晚了，或者他们特别着急，我就说你改吧，咱们都做了这么多了，你去改就好了。那人家改完以后大家都有一种参与感。就跟做别的东西可能不太一样，就也对我们给足信任，他们也投入其中参与的很深，然后大家就磨合的越来越顺。
佳芮：合作伙伴的双赢是合作能长久健康的重要因素。创业。我作为和你一样的创业者，其实对你们的团队也很感兴趣。拿运动品牌来讲，刚才提到的 lululemon 的创始人 Chip Wilson ，他在成立 lululemon 之前其实做了一家和冲浪、滑雪等相对小众运动相关的服装公司 Westbeach 。
他当时觉得要做大的话自己单干不行，需要找合伙人：他觉得公司里有人可以很有创意和视野来做产品（也就是他自己），有人要很懂财务结构来做运营，有人要非常喜欢跟人打交道来做销售，于是就找了两个合伙人。相当于是从能力互补的角度来思考团队搭建的，虽然其中一个合伙人也是他在毕业打工的石油公司认识的，有比较强的信任关系。
很多准备创业的小伙伴最关注的就是如何找到合伙人的。我的合伙人&句子互动的 CTO 是我的大学同学，我在做句子互动之前也有别的创业经历，当时我的合伙人在硅谷大厂做技术开发。我们一个是因为能力上互补，另一个也是基于长期的了解和信任关系，因为中间也一直都在保持联系，我后来也是花了很大的力气才让他从大厂辞职和我一块创业的。
所以也想请你分享下自己的团队和你们搭班子的故事，以及：
椰子：我们是一个特别小的团队，现在公司不到10个全职，有一些兼职和实习生。我最重要的合伙人，是负责海外市场和整个的公司的 operation。因为是咨询背景出身，补足了我缺的那部分大厂经验、组织力、项目管理这些东西，对于财务比较敏感，我对数字就不太敏感，其实公司运营层面主要就是抓节点。
第二就是海外，因为她是比较强的海外背景，从小就一直在欧洲，后来回国。我觉得语言是第一关，所以她负责整个海外的 marketing，我负责产品和国内的 marketing，这是最主要的合伙人。国内市场一开始就我一个人做，海外就她一个人做，没有别人也不需要别人。
然后另外两个算是合伙人在福建，一个做国内具体的市场落地，比如说所有的平台 KOL 的关系建立和运营，所有这些运动员的 Seeding，所有的专业队以及一切跟我们有关联的人的联系维护，还有一些小活动的落地和除了我个人抖音账号之外的内容生产，都是那个合伙人在管。但那个人也很有意思，那是我抖音认识的，最早是我铁粉中的一个人。
还有一个就是我的开发合伙人，那就是好背景了， Nike 波特兰回来的，也是在福建，大概就是这样4个人组成的一个 team。
椰子：对，但是我觉得合伙人也好，核心团队也好，员工也好，比如我们现在几乎是不开会的，不知道大家能不能相信这些事情。我们公司是几乎不开会，这一年多可能开过5次会都不到，我很少把大家组织起来。我以前特爱开会，周会、总结会、月会、团建这些大家都会干的，我们现在没有。因为第一是我觉得没有太大意义，第二是我发现大家的动力，大家的拼搏来自于一个个小的节点达成，而这些节点的达成其实是在日常之中的。
我们不会说比如这是非常非常重要的一场战役，只能赢不能输，没有给大家这种 push，或者我先立一个 flag ，这些都没有。我传递出来的就是我们就做好每一天该做的事情，我们不要把事情拖到第二天。然后我们做每一件事情的时候尽全力做好，不要让另外一个人给我们擦屁股。我现在会给大家反正日常灌输这种观念，日常沟通的时候我就会这么沟通。
我们当时 FA 让我去见 VC 的时候还挺有意思，我跟他们讲完以后 FA 觉得我们特别像当时疫情最严重的时候流行的那种 DAO 组织。我们在北京常态下 base 就三个人，马上北京店开了的话就是4个人。我们大概是一共9个全职加3个实习生加2个兼职，都是在各地。我们在日本还有两个实习生，然后武汉和福建厦门、泉州都有人，就是我们是分布在各地。就在这种情况下，我们甚至没有开过一次全员会。
椰子：对，有几个人我没见过，我们也没有公司的主群，我们只有不同部门的群。
Jay：确实很像 DAO ，那些人好多都是你的粉丝吗？
椰子：现在我们两个门店的店长都是我粉丝，我现在真的觉得这好用。因为你在一个社交网络上，你吸引的人已经是被你吸引的人。我在北京招聘，当时发了一个视频，加我微信的都有十几个人，我最终选的这两个人都是特别有意思。那两个人是最积极联系我的，有时候我微信多我会不回，他会一天问一次。然后我每个人大概付出了两个小时间，北京的是面谈，武汉那是视频面试。
我现在就是越来越看感觉了，我觉得这东西特别有意思。第一眼见完以后，我会本着一个原则，就是我在你身上要付出足够的时间，不然你不够了解我，我不够了解你。所以我一个人花两个小时时间聊所有东西，我会问他一些问题，他也会问我一些问题，聊完以后我说一下我大概的想法。我说我也没开过这个品牌的门店，都是第一次，然后提出一些我的要求，这个店的意义是什么，我们要怎么做之类的全说完了以后，然后他说完以后我就再表达观点。
我说理论上我应该再看至少5个人，对吧？因为这很重要，这是我们的第一家店，但是我说如果要看5个人，我要付出同样的时间，那我可能有十几个小时都要去了解这些人。但我觉得今天这一次面试，我对你也挑不出太多的毛病，因为我也不知道到底该怎么干。只是我觉得你有足够的热情，然后有足够的动力，那我们就试一下呗。
像武汉那个人也是特别有意思，这俩都是23岁，都是大学的英语。英语很重要，我很看重这个，因为我觉得我们去打很多交道都是需要英语的。北京那个是教了一年的篮球培训，当篮球老师的；武汉那个是在苏宁上班，做销售督导。我第一天跟他面试完，他第二天去辞的职，第三天上的班，但是我到了以后就会每天晚上带着他们一起，还有武汉的合作方一起喝酒加深了解，后来走的时候就说交给你了。
然后我就不太问，只会比如每天10点钟下班了以后去看一眼他们反馈的问题，我们前期给他们所有飞书的文档、表格之类的全都建立好了，所有问题怎么弄都告诉他们了。这些我觉得特别好玩，可能是就是每个公司有每个公司的路子。
佳芮：我觉得其实你作为公司创始人，你本质上在为公司做一个品牌，那必须你的员工也要喜欢这个品牌，不然他也很难在这里去持续地贡献力量，发挥更多的力量。不然他肯定会离职，天天骂老板傻叉的，他早晚都会走的。
之前我看另外一期访谈的时候有一句话我还蛮触动的，因为那个时候正好我们团队有一个人也离职，当时我特别触动那句话是，如果你的员工不想成为你，那你可能就不是一个好领导。我这里可能再引申一下，如果你的员工不喜欢你，那可能你也不是一个好领导，或者是你们也很难持续进行下去。
所以从粉丝里边去选择自己的员工，我觉得是一个特别好的方式，也是因为你本身是一个非常有影响力的人，也能吸引到很多粉丝，我也觉得特别棒。
佳芮：我们今年也一直在招聘，我们现在新入职的销售同学还有技术同学，也都是在其他地方听到我，然后直接过来投简历。包括整个入职的状态，我们觉得确实是当你用自己的影响力吸引来的人，可能确实比你直接在Boss直聘上打招呼，然后让HR筛得更好。所以从这个角度来讲，创始人都要建自己的个人品牌。
椰子：对，不一定在抖音，反正在某一个领域里需要有这么一个群体知道自己还挺重要。
Jay：我们接着全球化的话题聊。我看你们官网可以选择的国家和地区包括美国、加拿大、日本、印尼、菲律宾、马来西亚、英国、法国等十几个国家，也从侧面了解到 SPO 在Shopify上线的第一天，就有来自150个国家的访客。
在篮球运动品牌的目标市场选择上，首要的目标市场肯定是美国，因为美国有丰富的篮球底蕴和文化，NBA 也对全球的篮球文化具有最大的影响力，但美国运动市场其实成熟度很高，竞争也非常激烈。关于东南亚市场，东南亚国家的职业联赛中也有许多来自北美的职业篮球选手，这些球员在北美和东南亚两个市场都具备影响和号召力；另外2023年的男篮世界杯也将在菲律宾、日本和印尼三国举行，这会为东南亚的篮球市场带来进一步的增长。欧洲市场这些年诞生了很多新的垂类运动品牌，比如瑞士的 on-running ，中国品牌的影响力我了解到最近更多在比如储能、E-bike、机器人等具有科技属性和供应链优势的品类上。
Q7：为何一上来就同时进军欧美、东南亚等全球市场？目前的市场反馈如何？
椰子：对，为什么一上来就是做全球市场？初心是我自己，我特别排斥打着民族情怀的那种方式，因为可能我们这一代人是受 Nike 洗礼，最早我们小时候，那时候国货确实不行，不是光运动品牌不行，很多的消费领域都不太行。这是一个慢慢反超，然后慢慢成长起来的一个过程。
我看到很多过去国货的一些市场营销的方式，我不是很认可。比如说运动品牌，很多品牌是没有很好地诠释它的品牌精神的，它做了很多根本不相干的事情，这是一个大背景。我们做的时候我就想做一个全球化的品牌，一开始也没有特别说具体为什么，就我觉得如果是 base 在篮球这条线上，你本来就应该要打美国，因为那就是最厉害的国家，那就是发源地，所以一定要去打美国。
所以当时我们就同步做了海外的社交账号，然后 ins 开始有了一些关注，然后就有人在问。但是 ins 其实这件事情是因为我们一开始很明确我们要去打专业运动员，专业运动品牌一定要在专业赛场上体现专业价值。所以我们当时在我们的能力范围内，给了台湾。当时台湾有两个联赛，其中一个 T1 联赛中信特工队的一个后卫叫林秉圣，他是我认识的一个球员，然后我就给了他一双第一款的鞋。给完他以后其实我没有太多的要求，就说你喜欢穿你就穿，他就穿上他们的职业赛场了。
虽然台湾市场没有那么大，但是台湾的联赛很像美国就很专业，他们有类似于 Daily Shoes 这种媒体，还有一些其他的球鞋媒体。他们拍完以后会写每个球员每天穿的什么鞋，就@我们了，然后有一个球鞋媒体发了之后，其他几家看到就开始转，转完以后美国那边看到也开始转，那是第一个爆点。大家都在说：这是什么鞋啊，好像科比鞋啊，然后说好帅啊之类的。
所以我前面说为什么大家既说又像科比又说好帅，我们做的第一款鞋就是普适性审美，这就是抓的一个点。就是通过这么一个点，那一下是爆了，第一下让很多人开始关注我们，各个国家的博主、运动员博主就会问能不能给我一双，消费者就会问怎么买，它是这么一个过程。
这就推着我们建了 Shopify，我不是上来就想建 Shopify，因为你建了有什么用啊对吧？这一下来了，我们当天晚上就把 Shopify 建好了。
椰子：对，这也是我这次做品牌的时候，感觉特别不一样的点。之前阿里的一个人跟我说，不要让技术限制了业务，技术是给业务提效的，但技术不是业务的必要条件。
当时就是大家问怎么买，我们才建了 Shopify，我们甚至没有规定国家，全球都可以买。当时有的国家的人都付钱了，当时我们还不能刷Visa、信用卡，当时只能用 Paypal，有个人付完钱以后我们发现他的国家是毛里求斯，我记得特别深刻，转运两次，第一个运费是 600 多块钱，第二个运费是300多或400多，就是这一单鞋我们是一分钱不挣，还亏钱，但我也运了。
椰子：我们不是全球包邮，我们一开始就是定价158美金，都是一步一步开始的，我们当时没想到邮费这么贵，卖了一段时间以后我们就开始加了20美金的邮费全球包邮，然后20美金还是亏，还是不挣钱，然后才慢慢缩减国家。在这个过程中我们开始找我们的物流合作伙伴，我们一开始从那种小包代运、发个人单的那种合作。
这又是一个故事，那个人的办公环境很恶劣，她是一个妈妈带着女儿给人打包的，她是手写的那种，没有系统的。后来我们丢单丢过几次，从丢一两件到丢三四件、五六件，后来我们就去看了一下她号称的仓库，那就是她在上海租的一个房子。然后我跟那大姐聊，我说大姐我们这边都 WMS（仓储管理系统）了，你怎么跟我们匹配啊？当时就没法搞了。然后我们才换了一个朋友给介绍的 SHEIN 的一个服务商。
这也有意思，他是主做美国的，后来我们建了 LA 的前置仓，他就在义乌和 LA 两边做。他开始承诺我们能做欧洲，能做东南亚，后来也拉胯了。就都是一步一步过来的，我们没有任何所谓准备的有多好，就是一步一步推的。
但我们效率特别高，我发现问题解决问题的速度非常快。到今天我们从空运平均340-350块钱人民币一单，到现在降到200块钱，就是因为我们海运了。但我们用的是最快的海运，保证一定的时效性，然后北美的货全部在 LA ，就是这么一步一步来的。
所以就是海外从一个职业球员再到不同国家的职业联赛的球员穿我们的鞋，到一些美国很知名的训练师跟我们合作，喜欢我们的鞋然后推荐给他的球员，其中有 CWA 的，有 NBA 的，有 AAU 的这些不同级别联赛的人开始穿我们的鞋。在今年年初的时候，我们被美国一个体育媒体评为：三年内成立的运动品牌中市场声量第一名的品牌。我们现在Instagram 上是有快1.9万粉丝了，但人家不光看这个，因为量是可以买的，他们看的是你每一条 post 触达的账户，看的是你的 comments，你的 like 和所有这些综合的数据。
佳芮：所以掌握了 PMF 就被市场一直推着走，然后推成了全球化的公司。
椰子：对，开始我们就是在同步内容，因为我们很早就做了。但是做了你又不投钱，那谁关注你呢？你不知道你的点在哪，你只能做你该做的。然后这来了一下，我马上要接得住。我接住以后，然后这又来了一下。那个奥拉迪波当时穿上 NBA 赛场是最大的一波，但你还得接得住。所以其实跟很多人聊我挺坦诚的，我说真的是运气，很多次都是运气。
Michael：也不能说是运气吧？就是 PMF 这东西本来就是惊险的一跃，只有在实现那一刻你才能发现真的是做到了这个。
椰子：中间能总结的就一点，我们对运动员，对我们合作的训练师，然后我们合作伙伴，我们都是非常真诚的，我觉得这特重要。我们从来不忽悠别人，就是很真诚，行，为什么？不行，为什么？然后我希望你能帮我做什么？这些都说得很简单，很直接。
Michael：我突然想到应该是今年春天4月份的时候，我当时去北京参加一个出海方面的投资人闭门会。当时有个很有意思的点，就大家都在说前两年投 DTC 这个事情，有点像一个集体的检讨会。大家都在反思前两年投 DTC 亏了这么多钱是因为什么？我记得当时那个会上有一个很有名的美元基金的投资人讲了一句话，我特别认可，就是说 PMF 这个事情是没有办法烧出来的，品牌这个东西是不能靠烧钱去烧出来的。
因为之前大家可能犯了一个错误，就是一上来不管这个产品到底有没有越过 PMF 那道关，而直接想的就是怎么去买量，怎么去做渠道。这个结合刚才椰子分享的点，我觉得很能生动说明这个问题。你靠买量去做这个事情，其实没有办法实现真的 PMF，到后面肯定会有一天，当这个泡沫破的时候，不管是做国内或者品牌出海的，原生的流量一贵之后就直接掉下来了。就是因为 PMF 不是真的跑通了，更多是想要砸钱砸出来，这其实是违背最基础商业逻辑的事情。
椰子：但这一点其实像 VC，身在其中的人，你是没办法的。我坦诚地说，我如果是 VC，我都不会投这种运动品牌，我都不会投品牌。这跟一棵小树苗或者孩子是一样的，你唯一跨越不了的是时间。不是靠你多给它浇水，多给它塞饭，它就能长得很快的，你只能日复一日地浇灌，然后你要去耐心地等。但你要确保它是竖的，它是在正确的道路上。到今天当市场没钱了，然后全球经济不好了，我们看到的只是结果而已，但其实一开始就不对。
Jay：我想到之前我们的嘉宾，就是美国增速排名第一的 DTC 品牌 Outer 的佳科，他们也是明星公司，有非常头部的资本去投资。他上次跟我们也是聊到说：现在几乎已经证明了资本是不可能催生品牌的成长进度的，品牌有自己的成长进度，资本不可能加速品牌的发展。这一点我记得还蛮深刻的，他说过去20年其实证明了这件事情。
佳芮：我顺着 Outer 的话题，就是佳科自己本身原来就是一个天使投资人，然后其实是他自己投的自己的公司，然后攒了一波人，因为他发现了也很认可户外沙发这个方向，但他自己本身是不懂供应链，也不懂材料的背景，他是工程师的背景，但是他喜欢这件事，攒了一波人然后把自己也投进去了。
包括之前我们聊的 Xreal 的联合创始人，他早期也是做投资人，也是我的股东，然后他从天使投资人来下场，也要去做一个消费品牌。
所以可能顺着刚才说的，如果是资本要催生一个品牌，也许只有让这个人下场，然后把所有都带进去，一起以人的视角去往前推这个事才有可能造就品牌，可能品牌最终还是要落一些情怀进去。
Jay：其实前面椰子讲的那一点，品牌最重要的就是那个品牌精神，我理解品牌最重要的是那个品牌主张，就是你向这个世界在宣言什么东西，这个东西是最重要的。
椰子：也不是，或者不能说不是，不全是。常规的创业做消费品牌，上来会有一个 brand house，品牌屋，就大的4A或者做 branding 的人会在最后说比如，让世界变得更好之类的。我做了什么？我们代表什么？然后底下有你的一套 VI，包括颜色。比如蓝色指的是什么之类的。
我自己的经历和观点是，我觉得这些都不重要。做任何一个东西都可以称之为品牌，但如果是做消费品、做产品，我觉得只有产品本身，其他你可以什么都不要。你只要做出一个产品，有人买单，有一部分人喜欢，能让你继续做出下一个东西，或者说扩大生产，就这一件事。
我们第一款鞋出来之前，就是我们真正开始卖的时候我们只有三个人，所有的事情就只有三个人干，客服、淘宝搭建、刚说的Shopify、物流、仓库就是三个人。产品先卖出去，然后回款，之后实在是没时间了，才需要人来。
但比如某一个人来的时候，我们其中的一个人会教他所有的事情，盯着他再改，再调整。这肯定是我们会坚持的，我一定不会找一个人来做某一件事情，是我们公司里头人没干过的事情，因为我们无法去判断他干的是对是错、是好是坏，且我们没有解决办法给到他。当然这又说远了，但我觉得前期就是做产品，就一件事情。我很笃定地说，我能分享给其他做消费品的就只有一件事，当你产品出来之前什么都不要想，只做产品，别的什么都不重要。
Jay：我理解你的意思是品牌的原点是产品，终点可能也是产品，但是那个被消费者所记住的东西就是品牌，那个东西是你所说的精神，或者是我说的主张，因为肯定有一些在精神层面除了产品之外的那些东西。但那个东西在你看来其实就是不应该是第一天就想的事情，第一天应该是把一个好的产品做出来。
椰子：对，它甚至可能都不是咱们想的事情，咱们想的跟消费者想的可能都不是一个事。
Jay：对，非常赞同。接下来我们聊一聊渠道。我想先举两个运动品牌的案例——就是刚提到的 On-running 和另一个我很喜欢的品牌 Allbirds 。
On-running（昂跑）是来自瑞士的运动品牌，创立于2010年，主打轻盈缓震的专业功能性跑鞋及服饰装备。而成立于2015年的 Allbirds 的羊毛鞋被《时代》杂志评为“世界上最舒服的鞋”，风靡硅谷，主打可持续环保理念。
2021年两个品牌相继上市，上市之初 Allbirds 和昂跑的市值大约相差三倍，Allbirs 大概40亿美金，昂跑大概120亿美金。但现在，昂跑还是一百多亿美金，Allbirs 不到两亿美金，差了50倍。当然不能就此下定论哪个品牌好或不好，做得对或不对，公司的发展和很多因素有关，市值也只是其中一个衡量标准。但是就渠道而言，这两个品牌其实采用了不一样的策略。
Allbirs 重直营（DTC），On-running 重分销（WHS）。因为 Allbirds 的诞生正值美国 DTC 浪潮巅峰，作为 DTC 模式的狂热信徒，Allbirds 的第一批羊毛鞋就是在众筹网站上售出的，此后也一直坚持DTC，高度依赖电商，30多家线下直营店也是品宣大于销售。2020年，Allbirds近九成销量都来自线上。
而同一时期的昂跑也在布局 DTC 业务，2012年自建电商平台，2020年开设首家线下旗舰店。差别在于，昂跑在此之前做了很多年的分销生意。截至2020年，昂跑超六成的收入都来自于分销渠道。
而当这两年流量红利消失，获客成本攀升后，DTC 的劣势也显现出来了。allbirds一直亏损，2022财年业绩会上提出了四项自救计划，其中就包括在国际市场改用分销模式，但在全渠道的拓展上还是起步太晚，至今第三方销售占比不到5%，目前市值不到两亿美金。而如今的昂跑已经在全球拥有8000多个零售点，保持增长并且在盈利，目前市值110多亿美金。
我们在之前节目中和Outer CEO 佳科聊，Outer之前是美国增速第一的 DTC 品牌，他说现在他把DTC只是看做一个渠道。所以关于渠道问题也想和你探讨一下，虽然你们刚刚起步，但我相信你们志在全球化和更长远的未来，也想听听你的看法：
Q8：对DTC、分销等不同渠道的看法？以及 SPO 将来的渠道策略是怎样的？
椰子：对于我们品牌来说用大白话讲的话，因为我们没钱，兜里没有子弹，我们所有钱都得投入到产品上了，所以我就跟着成本走，哪块让我成本低我就走哪块。
国内上来为什么我私域多？因为我不需要给别人分钱，而且我回款快。我不知道你们能不能理解我们是真的穷，所以小程序我 T+1 回款，而淘宝需要15天，得物是一个月结两次款，所以这都不是一开始的渠道。一开始开淘宝是没办法，我得有一个地方收银，到后来就是因为小程序回款快，就特简单，到现在得物都上了。
有了淘宝，为什么不去天猫？因为我不需要淘系的站内流量，因为你是薅不着它站内流量的。在已经这么成熟的平台，你需要去买这个买那个，还要我5%的佣金，我不需要这个渠道，所以我们还是保持在淘宝。
然后抖音早期没有上，因为一个是回款慢，一个是它的用户品质不高，就电商这一块让我们的退货率很高，然后很麻烦，所以我们抖音也不重仓。但我们接下来有一些单品，不是鞋，我们的一些配件单品我是要爆在抖音的，我们已经尝试了几轮了，已经具备了爆款的前提，就是一天卖断那种都测试过了，所以本质上我是向着成本最低的这个洼地走。
那意大利、菲律宾为什么是经销商？也是因为我回款快，他们一次性就订几百双，对我来说开始我就选择回款，且我不管他那块该怎么卖。
美国 DTC 不代表我不选择经销商，我们也在尝试着去聊，但我们现在也比较会倾向于我找谁我就是乙方，他找我我就是甲方，这是我们很多合作的一个点，我不会太主动的去向谁 sell 我们自己。
我还是专注于做产品，然后把私域做大，让市场声量更大，让社群更大，然后更多人喜欢，然后传播。但海外从策略角度来说，美国和中国应该是短期会选择 DTC 。然后其他的，比如说我们现在日本还不错，然后欧洲，现在把欧洲看成一个整体，其实欧洲每个国家税收政策也不一样，反正也挺麻烦的。在欧洲我们也是在一些重点，比如说意大利、法国，然后德国这几个国家我们都希望能找到稳定的经销商。
然后东南亚，菲律宾我们现在已经有一个经销商了，印尼我们在谈经销商。不同的这些地方，我们大概目前的一个规划策略是这样的。
Jay：就像你说你的第一原则其实就是不亏钱去做，赚钱去做对吧？
椰子：对，是这意思，那对我来说是要成本最低的方式去做。你刚刚说Allbirds，说实话我不了解他做 DTC 在全球这几十个国家是怎么做的，但我不太相信核心团队不到本地你能搞定本地所有的东西。市场环境，消费理念，消费环境是不一样的，你永远不要指望远程的一个团队去给你打重要的阵地，这是不可能的。我们如果希望美国跟中国一样的销量，那我至少付出的人力和时间成本应该跟中国是等同的，才能获得等同的效果。如果你付出不了那么多东西，销量达不到我的期待就很正常。
Jay：OK，我们最后一个问题，还是用 lululemon 来举例，这个目前460亿美金，全球第二大的运动品牌。很多人把 lululemon 的成功归结为这个品牌宗教级别的社群运营和 DTC 的模式，还有创始人 Chip Wilson 强烈的个人主义和远见卓识。这些东西从今天总结来看当然没有错，但我觉得更重要的还是像中国那句古话说的：时势造英雄。无论是女性主义的崛起还是瑜伽市场的流行，其实都是时代的趋势。
回到我最开始说的：这两年，球鞋行业似乎正在发生一些结构性变化。不知道你观察到了什么，尤其是长远来看：
Q9：运动产品市场正在发生什么趋势上的变化？如何打造与之匹配的更长久的运动品牌？
椰子：我觉得首先成功是不能复制的，这是大的常识，当然大家都喜欢去看成功的案例，然后去看有没有相同的路径。但我觉得反正出于我们本身团队来讲，我只会学 lululemon 这些东西的术，但我不太会学他的道。就跟宗教一样，不可能有两个天主，我们要有我们的道。
第二，你说结构性机会，上游的结构性机会是对于运动品牌来讲，鞋类、服装类在中国都有世界领先的供应链和开发能力，所以能让更多的新公司在一开始有相对比较好的供应链资源。你能不能用好，那有很大的区别，但是至少是大的市场的上游布局是在这的。
那下游来讲是传播媒介的变化，今天有很多无论是像我们这样或者新的别人那样的，就是能够通过社交媒体去起一个品牌。因为社交媒体的存在让传播的成本变低了，传播的速度变快了，因为这些社交媒体的日活很高，所以让过去可能10年会发生的事情，在今天可能一年内就发生了，我们就是个案例。不谦虚地说，我们确实是一个案例，我们在一年中走了过去很多品牌10年走的路。所以这是上游的结构性和下游的结构性机会。
至于专业运动品牌会不会像雨后春笋一般地生长出来，我认为不太会。因为刚刚说了，运动品牌核心产品是对外的，精神是对内的，从内往外走的，那精神的传播是需要很长时间的。那你的产品存活能不能有那么长时间？如果你产品不能存活，你的公司就不能存活，你的精神就没有了。
运动品牌巨头们占了太大的市场，他们有绝对的成本优势，有密集的人才，覆盖全国的渠道和几乎全中国的用户，这就是现状。所以如果有一个新的，想称为运动品牌的，不是说单卖一款鞋，而是想做一个长远的运动品牌的话，如果只打国内，我认为胜算很低，因为大家不具备任何一点优势。
但生活品牌除外，因为生活品牌可能靠一个王一博、朱一龙这种人，比如说我是他表弟或者亲弟，我做一个东西，就像那个权志龙他姐似的做一个 WE11DONE，权志龙一上啪出来一个牌子，这是有可能的。国内也有这种牌子，但是它能不能活那么久，就是它生产爆品的能力，我们说爆品是流量之后的产品，靠流量是不是能持续地支撑一个品牌做到比如说像 On-running 这种，或者说像哪怕像 Allbirds 这种。因为本身生活式的休闲品牌，你如果看上市公司的话，其实也基本没有什么，资本价值其实基本没有，短期赚钱可能是可以的。但运动品牌如果只打国内，我认为胜算真的真的是不大。
椰子：对，因为其实中国的运动品牌每年做的这些 Campaign 的数量和投入，包括市场行为的花样是 too much 的阶段，国外都没见过这种打法。我们这很多市场玩法你搬出去，其实我们是更先进的。真的是这样，我们出去看就知道了。
那既然知道这个世界环境是这样，大家能不能走出自己的舒适圈，能不能有这样的共同愿景，或者说能不能在海外找到很厉害的团队，然后去做这件事情，这个是挺有意思的一件事情。有一个牌子叫 Uzis 有志者，卖篮球袜，现在开始卖拖鞋，号称也在开发篮球鞋，也做了好几年了，在国内的篮球袜子占有率还是不错的。
他们的海外负责人找到我们，就问我们能不能在我们做海外的时候也带上他们的这个袜子一起。因为我们也有袜子，但我们还没在海外主推袜子，然后就被我们回绝了。但是我说我们可以分享一些经验，然后他们就请了一个运营的 team ，帮他们做 Amazon 渠道的，然后给了我们他们看的一套海外的打法。
我看到了以后我觉得就很扯，我说你在用十年前的方式在做今天的事。什么爆品引流，先亏多少钱然后怎么样的，就还是十年前淘宝那一套。所以这就是人才的一个现状。我的理解不一定正确，我觉得如果自己核心的创始人们（可能一个人、两个人、三个人），自己想不明白的事，你千万不要指望另一个人帮你想明白。他只能用他做过的方式再做一遍，他不承担这件事情所带来的后果。他就是拿你几个月的工资，把预算烧干净，没达到效果换一家就好了，人才市场也是这样的。所以运动品牌就很难，真的很难。
Jay：我理解其实趋势上的，除了你刚刚说的不管是社媒还是供应链，更多的是你觉得中国的运动品牌有全球化的机会，因为中国的供应链优势、人才优势包括积累的市场的这一套经验组合的打法，包括大家卷的能力，人才的竞争力这些其实是一个结构化的变化，或者是说是接下来运动品牌的一个趋势。
其实我本来想聊别的方面的一些趋势，比如说三顿半，就是唐彬森当时去看到咖啡市场的机会，因为1-2元的这个客单到10块钱中间这个客单是没有品牌的，有新的机会就是精品速溶咖啡，然后他让三顿半做了这件事，这是一个市场的趋势。包括他想做可乐，因为他要干可口可乐。但是这个新的机会是原料的机会，比如说赤藓糖醇这些新的原料，包括健康的意识催生的机会。
但我觉得运动品牌其实还没有到这个时候，就是所谓技术推动的，能够去革巨头的命。当然元气森林现在也有自己的问题，但是确实某种程度上是抓住了一个结构化的机会，就是有新的东西出来。但我觉得在运动品牌上可能不是这种技术催生的，像你说的雨后春笋般涌出来的机会，而是说可能作为中国具有独特优势的一些独特的机会，可以去做全球化的品牌。这样也许哪怕干不过巨头，但也有一些自己生存发展的空间，也可以慢慢去成就一个品牌。
句子互动致力于打造由大模型驱动的下一代对话式营销云，通过 ai+RPA 技术，句子互动可以打通企业微信、飞书、5G 消息、WhatsApp 等不同的 IM，是国内第一家将大模型落地于营销场景的公司。基于企业数据，句子互动可以为企业训练专属领域的知识库，并对接到不同 IM 里。聚焦解决营销场景上的问题，如售前转化、IP 塑造、销售转化、售后转化、提高客服效率等。句子互动也是全球最大的对话式 RPA 开源框架 Wechaty 的商业化公司。
