新希望乳业副总裁Will分享了一个数据，今年第二季度上海疫情以来，新希望乳业销量创下历史新高。相比此前，用户数足足翻了70倍。
故事一点不复杂。Will说，当用户发现某个品牌可以在物资匮乏期间订到牛奶和生活必需品时，黏性会非常高。即使一时缺货，商品一到就可以通过私域迅速通知。私域在增长中建立了一个和用户反复触达的方式，不停地提高订单满足率。
一起来看新希望乳业是怎么从旁观进入到私域，又是怎么优化组织结构、供应链等系列环节。一方面，私域这时不再仅仅只是卖货，而是在跳脱出来，隐隐开启一个新趋势。另一方面，我们也在Will的讲述中，看到了一个私域的增长循环。
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2020年前，新希望乳业听到“私域”，就像无数传统企业一样，认为这只是一个“热词”——一段时间后雁过无痕。直到疫情开始后，传统渠道和模式不再像过去那样有用。新希望乳业开始考虑推进私域，他们找到了有赞。
但乳制品行业情况非常特殊，特点也非常鲜明。
优势是在传统线下有大量用户，缺憾是因为品类特性，整个乳制品在电商渗透很低，2000年时只有12%。流量越来越贵的当下，行业找不到更好方法售卖。
新希望乳业所属的低温短保产品就是特殊中的特殊——这个品类只能保存21天，必须要在这个周期内卖完，疫情来时更无法像其他长保质期乳制品那样慢慢卖，加上还有上万奶牛每天不停挤奶，让售卖压力更大。
这两个困境成为新希望乳业切入私域的开始。前者让这个团队在“在零售商没关门、经销商却不能送货”的困境中，找到了连接用户的切口，后者开启了“周期购”新模式。
Will介绍说，新希望乳业入户送奶业务覆盖几百万用户。传统模式是通过中间服务商进行，结果是只知道送了多少奶，并不知道客户是谁，更没法拿到用户需求。因此私域的第一站就是发动奶站和用户沟通，将用户吸引到私域，在商城中进行购买。这个动作在疫情中尤其提升了牛奶电商渗透率，也让新希望乳业开始有了“用户”的概念。
接着，Will提出了“周期购”的需求。
很多用户在购买“低温短保”乳制品时，通常会下多张订单进行周期性囤货。因为21天周期，商家也希望用户组合购买。不过，过去商家无法识别这是一个用户的周期性订单，通常会几次分别把订单发送给同一个用户。
当进入到私域后，新希望乳业知道这是同一个“用户”，可以将不同订单整合在一起，并询问用户是一次送还是分多次送？
尤其，比如当用户碰到类似出差变动，需要暂停几天再继续配送时，过去改动非常复杂，需要用户反复电话沟通。而在私域中，用户只需在商城的日历上直接修改就好。一下子提升了服务满意度和黏性。
说的这么简单，但开发起来很痛苦。有赞创始人白鸦回忆，当时接到这个需求后非常费劲，因为涉及时间的暂停、后续配送规划的再调整和接续等。而一旦实现后，今天包括乳制品、鲜花等行业在内，“周期购”已迅速成为了一个巨大的基础。
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新希望乳业更大增长就来自于2022年第二季度，亦如开篇所提及的70倍增长。聊天时，Will特别提到：
“疫情结束后，这部分用户没有离开，还在持续复购。销量还在持续增长。”
这带来了一个十分巨大的转变：新希望乳业用户复购率，从30%跃升为70%。
一个新理念变化也因此自然发生：我们希望新希望乳业从一个简单卖货的公司，变成以用户和人为核心的公司，关注能够直接触达和了解的用户，并满足他们的需求。因为，
当生意能够直接触达到客户，并反复重复时，这个生意的复利是最高的。
后来，Will将这个数据分享给另一位创业者，对方听完后直接回应说，我们也要做私域。
Will描述的这个过程，恰恰是一个强劲的病毒增长循环：
品牌将用户沉淀在私域——在优质工具和系统的辅助下，提供优质服务——用户实现了更高复购和更高转介绍——因此吸引了更多新用户进入。
这个循环还有两个开口：一是广告，如果投放持续进行，这个循环同样在发生价值。二是大事件的发生，不论是类似疫情突发，还是品牌的大型活动开启，都会让这个循环同样转动起来。
白鸦当时提到，私域经济区别于传统商业模式三个最重要的特征指标：1是拥有真正的客户产权；2是可以经营出更高的单客价值；3是顾客带领顾客的推荐力量越来越强大。
这三个指标，会帮助品牌通过更好的服务实现多次触达，完成单客价值的转化，从而实现更高的顾客忠诚和顾客推荐率。要实现这三个指标，就依赖其中的四个关键环节：连接、触达、转化、忠诚。
“连接”环节给客户带来的核心价值是“更多数字化用户”；“触达”环节给客户带来的核心价值是“更高更有效的触达率”，在实现与客户的连接后，每个渠道都需要系统化的运营才能留住消费者的注意力；“转化”环节给客户带来的核心价值是“更高的成交转化率”，每次有效触达将“用户转化为客户”的效率决定了最终的价值实现；“忠诚”环节给客户带来的核心价值是“更高的单客LTV”。
现在，这些冷冰冰的模型和企业的实践，都走到了一起。
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白鸦提到这个“私域经济实践模型”时，也响应Will说，从以货为中心到以人为中心，听起来是很简单，背后非却常复杂。涉及到供应链问题、组织问题、系统问题，企业文化问题等。
事实上，新品牌新团队做私域最简单，因为遇见的都是新问题，解决了就能上手。但传统企业不同，转型过程中总是遭遇诸多挑战，包括缺乏系统的技术挑战、只想卖货的思维挑战，和“高层不理解、中层不愿意干、基层不会干”的组织文化挑战等。
新希望乳业解决这些挑战也花了很多心思，如从和有赞的合作开始解决技术挑战，从私域增长循环中代入“用户思维”。而试点也让高层看到了价值，用户概念和增长的业绩让中层看到了动力。
至于基层，新希望乳业挖掘了许多年轻人组建工作室，用好案例、好标杆带动更多人。也用在618、双11实战中，不断复盘、梳理并复制亮点的方式，拉动更多一线参与。
当聊到这里时，我们会发现，私域已经在触碰和改写许多事情。刚才所述，是在改变思维。但很快，私域开始改写和优化组织结构，改变和优化供应链等。
Will提到，新希望乳业现有700多家门店，贡献40%左右订单，但门店和入户分属不同渠道。因此高层开始思考：为什么消费者一定要配送到家，可否去门店去自提？这意味着渠道必须打通。但这还不够，订单、物流、配送等，都需要跟着打通。
传统配送奶是早上4点到7点，平均一个送奶员每天配送120瓶。当消费者有了更多自由度后，配送效率能否同步跟上就是一个挑战。当配送时间拆开后，或许送奶工可以一天配送到300瓶。而配送端、物流端发生变化时，工厂端就需要更改为柔性定制时间，不再是一天一批的生产方式，需要变成一天要好几批。
几乎是从用户侧开始，物流、终端、工厂、牧场，等等一系列环节都需要跟着变化。Will说，他们现在就是按照这个思路在不停地做事情。
我们听到的其实是一个不可逆过程。私域是企业数字化的开始，一旦踏入，这个过程就不可逆，只能顺着逻辑不断优化下去。
坏的地方是，私域起步真的很容易，只要将用户引入私域，业绩的提升就会立竿见影。但考到20分容易，考到80分很难。就像Will所提及的这样，后面太多艰难的考题，关关难过。而好的地方则在于，传统的业务流程和商业模式中有太多优化空间，不管改变和优化任意一点，都会带来巨大的、“复利”的商业机会。
尤其值得重复的是，私域开始拥有改写原来商业模式的新机会。
从这些角度上看，私域虽然在2020年到2022年这三年间迭代迅速，也吸引了数以千万计的品牌，但一切仍在刚刚开始。私域病毒循环也才刚刚开始发挥价值和作用。
