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私域的爆发式循环,这个品牌半年70倍的增长!

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私域的爆发式循环,这个品牌半年70倍的增长! 第1张

新希望乳业副总裁Will分享了一个数据,今年第二季度上海疫情以来,新希望乳业销量创下历史新高。相比此前,用户数足足翻了70倍。

故事一点不复杂。Will说,当用户发现某个品牌可以在物资匮乏期间订到牛奶和生活必需品时,黏性会非常高。即使一时缺货,商品一到就可以通过私域迅速通知。私域在增长中建立了一个和用户反复触达的方式,不停地提高订单满足率。

一起来看新希望乳业是怎么从旁观进入到私域,又是怎么优化组织结构、供应链等系列环节。一方面,私域这时不再仅仅只是卖货,而是在跳脱出来,隐隐开启一个新趋势。另一方面,我们也在Will的讲述中,看到了一个私域的增长循环。

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周期购的诞生

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2020年前,新希望乳业听到“私域”,就像无数传统企业一样,认为这只是一个“热词”——一段时间后雁过无痕。直到疫情开始后,传统渠道和模式不再像过去那样有用。新希望乳业开始考虑推进私域,他们找到了有赞。

但乳制品行业情况非常特殊,特点也非常鲜明。

优势是在传统线下有大量用户,缺憾是因为品类特性,整个乳制品在电商渗透很低,2000年时只有12%。流量越来越贵的当下,行业找不到更好方法售卖。

新希望乳业所属的低温短保产品就是特殊中的特殊——这个品类只能保存21天,必须要在这个周期内卖完,疫情来时更无法像其他长保质期乳制品那样慢慢卖,加上还有上万奶牛每天不停挤奶,让售卖压力更大。

这两个困境成为新希望乳业切入私域的开始。前者让这个团队在“在零售商没关门、经销商却不能送货”的困境中,找到了连接用户的切口,后者开启了“周期购”新模式。

Will介绍说,新希望乳业入户送奶业务覆盖几百万用户。传统模式是通过中间服务商进行,结果是只知道送了多少奶,并不知道客户是谁,更没法拿到用户需求。因此私域的第一站就是发动奶站和用户沟通,将用户吸引到私域,在商城中进行购买。这个动作在疫情中尤其提升了牛奶电商渗透率,也让新希望乳业开始有了“用户”的概念。

接着,Will提出了“周期购”的需求。

很多用户在购买“低温短保”乳制品时,通常会下多张订单进行周期性囤货。因为21天周期,商家也希望用户组合购买。不过,过去商家无法识别这是一个用户的周期性订单,通常会几次分别把订单发送给同一个用户。

当进入到私域后,新希望乳业知道这是同一个“用户”,可以将不同订单整合在一起,并询问用户是一次送还是分多次送?

尤其,比如当用户碰到类似出差变动,需要暂停几天再继续配送时,过去改动非常复杂,需要用户反复电话沟通。而在私域中,用户只需在商城的日历上直接修改就好。一下子提升了服务满意度和黏性。

说的这么简单,但开发起来很痛苦。有赞创始人白鸦回忆,当时接到这个需求后非常费劲,因为涉及时间的暂停、后续配送规划的再调整和接续等。而一旦实现后,今天包括乳制品、鲜花等行业在内,“周期购”已迅速成为了一个巨大的基础。

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私域中的
用户增长循环

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新希望乳业更大增长就来自于2022年第二季度,亦如开篇所提及的70倍增长。聊天时,Will特别提到:

“疫情结束后,这部分用户没有离开,还在持续复购。销量还在持续增长。”

这带来了一个十分巨大的转变:新希望乳业用户复购率,从30%跃升为70%。

一个新理念变化也因此自然发生:我们希望新希望乳业从一个简单卖货的公司,变成以用户和人为核心的公司,关注能够直接触达和了解的用户,并满足他们的需求。因为,

当生意能够直接触达到客户,并反复重复时,这个生意的复利是最高的。

后来,Will将这个数据分享给另一位创业者,对方听完后直接回应说,我们也要做私域。

Will描述的这个过程,恰恰是一个强劲的病毒增长循环:

品牌将用户沉淀在私域——在优质工具和系统的辅助下,提供优质服务——用户实现了更高复购和更高转介绍——因此吸引了更多新用户进入。

这个循环还有两个开口:一是广告,如果投放持续进行,这个循环同样在发生价值。二是大事件的发生,不论是类似疫情突发,还是品牌的大型活动开启,都会让这个循环同样转动起来。

白鸦当时提到,私域经济区别于传统商业模式三个最重要的特征指标:1是拥有真正的客户产权;2是可以经营出更高的单客价值;3是顾客带领顾客的推荐力量越来越强大。

这三个指标,会帮助品牌通过更好的服务实现多次触达,完成单客价值的转化,从而实现更高的顾客忠诚和顾客推荐率。要实现这三个指标,就依赖其中的四个关键环节:连接、触达、转化、忠诚。

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“连接”环节给客户带来的核心价值是“更多数字化用户”;“触达”环节给客户带来的核心价值是“更高更有效的触达率”,在实现与客户的连接后,每个渠道都需要系统化的运营才能留住消费者的注意力;“转化”环节给客户带来的核心价值是“更高的成交转化率”,每次有效触达将“用户转化为客户”的效率决定了最终的价值实现;“忠诚”环节给客户带来的核心价值是“更高的单客LTV”。

现在,这些冷冰冰的模型和企业的实践,都走到了一起。

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私域正在改写现状

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白鸦提到这个“私域经济实践模型”时,也响应Will说,从以货为中心到以人为中心,听起来是很简单,背后非却常复杂。涉及到供应链问题、组织问题、系统问题,企业文化问题等。

事实上,新品牌新团队做私域最简单,因为遇见的都是新问题,解决了就能上手。但传统企业不同,转型过程中总是遭遇诸多挑战,包括缺乏系统的技术挑战、只想卖货的思维挑战,和“高层不理解、中层不愿意干、基层不会干”的组织文化挑战等。

新希望乳业解决这些挑战也花了很多心思,如从和有赞的合作开始解决技术挑战,从私域增长循环中代入“用户思维”。而试点也让高层看到了价值,用户概念和增长的业绩让中层看到了动力。

至于基层,新希望乳业挖掘了许多年轻人组建工作室,用好案例、好标杆带动更多人。也用在618、双11实战中,不断复盘、梳理并复制亮点的方式,拉动更多一线参与。

当聊到这里时,我们会发现,私域已经在触碰和改写许多事情。刚才所述,是在改变思维。但很快,私域开始改写和优化组织结构,改变和优化供应链等。

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Will提到,新希望乳业现有700多家门店,贡献40%左右订单,但门店和入户分属不同渠道。因此高层开始思考:为什么消费者一定要配送到家,可否去门店去自提?这意味着渠道必须打通。但这还不够,订单、物流、配送等,都需要跟着打通。

传统配送奶是早上4点到7点,平均一个送奶员每天配送120瓶。当消费者有了更多自由度后,配送效率能否同步跟上就是一个挑战。当配送时间拆开后,或许送奶工可以一天配送到300瓶。而配送端、物流端发生变化时,工厂端就需要更改为柔性定制时间,不再是一天一批的生产方式,需要变成一天要好几批。

几乎是从用户侧开始,物流、终端、工厂、牧场,等等一系列环节都需要跟着变化。Will说,他们现在就是按照这个思路在不停地做事情。

我们听到的其实是一个不可逆过程。私域是企业数字化的开始,一旦踏入,这个过程就不可逆,只能顺着逻辑不断优化下去。

坏的地方是,私域起步真的很容易,只要将用户引入私域,业绩的提升就会立竿见影。但考到20分容易,考到80分很难。就像Will所提及的这样,后面太多艰难的考题,关关难过。而好的地方则在于,传统的业务流程和商业模式中有太多优化空间,不管改变和优化任意一点,都会带来巨大的、“复利”的商业机会。

尤其值得重复的是,私域开始拥有改写原来商业模式的新机会。

从这些角度上看,私域虽然在2020年到2022年这三年间迭代迅速,也吸引了数以千万计的品牌,但一切仍在刚刚开始。私域病毒循环也才刚刚开始发挥价值和作用。

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